天然气销售江苏公司立足企业发展实际，构建起“分级分类、精准适配”的考核新范式——　

1月16日，天然气销售江苏公司年度人才强企工程考核结果出炉，18个管理主体交出亮眼答卷。其中，8家单位获评“人才工作优秀单位”，9家单位获评“人才工作合格单位”。此次考核以差异化设计，破解“一刀切”的难题，以闭环激励激活人才活力，标志着公司人才强企工程取得新成效，为企业高质量发展注入人才动能。

天然气销售江苏公司依据利润总额、天然气销量、管理规模等核心指标，将所属单位划分为一级、二级、三级企业，结合投产年限、业务成熟度细分为成熟型、成长型两类，量身定制七大核心考核维度权重。对一级成熟型企业，重点强化“管理岗能力提升”“人才价值提升”等高阶指标考核，倒逼核心单位释放人才价值；对成长型企业，将“人才强企工程整体推进情况”权重提高，聚焦基础体系搭建；对三级企业，将“操作岗技能提升”权重提高，精准匹配基层业务需求。

考核中，天然气销售江苏公司泰州地区公司凭借技改工作站攻关等创新举措获得加分项，徐州地区公司在班组（站）长培养、技能人才师带徒等指标考核中表现突出，充分彰显了差异化考核的导向作用。

天然气销售江苏公司以考核为牵引，公司持续深化“育、引、用、留”四维协同人才发展体系建设，多项工作取得突破性进展。

组织体系优化成效显著。通过合并等措施减少管理主体的数量，使管理成本降低30%以上，“十四五”期间全员劳动生产率提高53%；“三强”干部队伍加速成型，3年内实现中层干部轮训全覆盖，680人次接受系统培训；高技能人才队伍蓬勃发展，建成资深技师工作室1个、技师工作室2个、技改工作站6个，高技能人才占比大幅提升，累计解决一线难题47项，转化创新成果23项，其中18项获得国家实用新型专利授权，2项创新成果荣获中国石油第三届创新大赛二等奖。

人才激励机制持续完善。公司推行“效益联动、效率挂钩”薪酬分配模式，泰州地区公司“阿米巴模式”人事薪酬改革成为标杆，让“干得好、贡献大”的人脱颖而出。

人才兴则企业兴，人才强则事业强。考核不止于“评”，更在于“改”与“升”。公司建立“考核—反馈—整改—提升”闭环管理机制，考核结果与薪酬分配、评优评先、岗位晋升深度绑定。针对考核中发现的部分单位人才梯队储备不足、价值转化效能待提升等问题，公司已明确进一步优化“三级梯队”后备人才储备体系，深化“名师带徒”“揭榜挂帅”等培养模式建设，整合创新平台资源，推动人才优势向核心竞争力加速转化。

本文来源 | 中国石油报

本文作者 | 曹梦竹