文|俞燕

编|吴戈

出品|喻观财经

岁末年初，王石和郁亮这对老搭档，以不同的话题相继登上热搜。

2026年12月8日，王石与投资大咖段永平对谈，又一次成为舆论场的话题人物。

一个月后，2026年1月8日，万科企业股份有限公司（下称“万科”，000002.SZ，02202.HK）以一纸公告，宣布万科执行副总裁郁亮退休，辞去所有职务，彻底告别度过了35年职业生涯的万科。

此时距离他60岁生日（2025年12月22日），刚刚过去17天。在职场打拼37年后，他到达了通常意义上的退休年龄。

10年前的这一天，郁亮在王石、祝九胜等人的陪同下，度过了50岁生日。次日凌晨，王石在微博和微信朋友圈上传了为他庆生时的合影，并在照片背后亲笔写道：

“郁亮：风雨见彩虹”。

风雨之后，见到的未必是彩虹，也可能是风雨飘摇、风雨如晦。

浮云时事改，万事皆波澜。

十年后的王石，坦承自己现在“非常不成功”。十年后的郁亮，黯然退场。十年后的万科，从房地产优等生，沦为身陷千亿债务的困难户。

就在郁亮退休的前一天，万科发布公告称，有两笔债券将在1月21日再次召开持有人会议，再次审议展期相关事项。

此时万科距离债务违约，仅一步之遥，这场会议将成为其债务处置的关键博弈。

在这样的氛围之下，万科的公告，没有一句对这位万科老将35年生涯的褒奖，场面上的客套话一概欠奉，仅程式化地表示，他的离职“不会影响公司董事会的正常运作和公司的日常经营。”

郁亮退场后，他和万科的未来，似乎依然是未知数。

一

冥冥之中，郁亮与万科似有缘分。

1984年，郁亮从苏州北上走进北京大学的校园时，时年33岁的王石加入了深圳现代科教仪器展销中心。这家公司便是万科的前身。

郁亮在教室里聆听教授们讲解经济学奥义时，王石正在忙着推销各种进口摄像机和办公器材，很快把公司做成当时深圳最大的进口销售商。

1988年，深圳现代企业有限公司（MEC）完成了股份化改制，正式更名为万科，王石出任董事长兼总经理。从此，“万科”成为中国企业史不可回避的名字。

这一年，郁亮走出北大校园，南下深圳，在这片热土开启职业生涯。

据说大学期间，郁亮最爱读罗曼·罗兰的《约翰·克里斯朵夫》和威廉·曼彻斯特的《光荣与梦想》，书中描绘的普通人奋斗史，让他着迷。作为改革热土的深圳，无疑是成就普通人“光荣与梦想”的最好舞台。

有意思的是，王石后来写了本自传，名字则叫《道路与梦想》。

两个怀揣梦想的人，最终殊途同归于万科。

郁亮37年的职业生涯，一共待过两家公司。一家是深圳外贸集团公司，另一家便是万科。

在深圳外贸集团公司，郁亮度过了身为职场牛马的最初两年，月薪298元。在这里，他遇到了后来取代他成为万科掌门的辛杰。

1990年12月10日，经同学引荐，刚满25岁的郁亮加入万科证券事务部，从此改写人生。

郁亮加入万科后，主要从事证券与投资相关工作，协助筹备上市相关事宜。他加入后的第二年1月29日，万科登陆深交所，A股首家房地产上市公司，亦是深市“老五股”和沪市“老八股”中唯一未变更过主体的上市公司。

作为上市公司，万科亦需完善公司治理，于是新设董秘一职。1992年的一天，郁亮走进王石的办公室，做了《为什么你要提拔我》的专场演讲。

此举让王石大为赞赏，让他担任万科的首任董秘。

喜欢面对面沟通，是郁亮的一个特点。他后来曾在接受媒体采访时强调，他不喜欢定性的结论式的报告，甚至不常写邮件，因为在上面通常只写上“同意”或者“不同意”，“对方无法知道你的心路历程“。

经济专业科班出身的郁亮，很快显示出其专业素养。1993年5月28日，万科发行B股4500万股，募资45135万港元。郁亮便是这一融资项目的主导者之一。

融资为万科下一步的发展提供了资金实力。从1993年开始，王石做出了一个重要决定：万科要放弃“综合商社”模式，走专业化道路，确立以城市大众住宅开发作为主导业务。

这一年，万科成立深圳市万科财务顾问有限公司，王石任董事长，郁亮任总经理。两年后，郁亮成为这家公司的掌门，自2014年3月起，祝九胜执掌该公司长达六年。这家公司后来在万科的融资局中扮演了重要角色。

1995年，认识到资金重要性的万科，成立资金结算中心，确立以专业化为本的投资策略，以期实现整合资源，提高管理效益的目标。

郁亮作为万科的资本操盘手，在万科的资金管理和投资中发挥了重要作用。无论是1993年万科入股上海申华实业股份有限公司（华晨集团的前身），1994年君万之争，1997年万科增资配股，还是2000年斡旋于华润集团与深圳经济特区发展集团之间，郁亮一次次向王石和万科证明着自己的专业能力和待人接物的能力。

尤其是发生于1994年3月30日的 “君万之争”，是万科成立后首次遇到的控股权之争。 郁亮和同事们经过四五天的沟通，最终促成君安阵营中的成员临阵倒戈，化解了这场危局。

“君万之争”不仅是万科发展史上的重要节点，亦是郁亮的万科生涯的重要节点：他在这一年加入万科董事会，进入核心决策层。

郁亮并不满足于此。据报道，某一天，郁亮又一次走进王石的办公室，问道：

“为什么我还不是副总经理？”

两年后，郁亮如愿以偿获得升迁，出任万科董事副总经理。

1999年2月，为了进一步完善公司治理，万科董事长与总经理分设，王石辞去总经理一职，由姚牧民接任，郁亮则升任常务副总经理兼财务负责人。

2000年，姚牧民打算移民澳洲，卸任总经理，郁亮出任代理总经理。

2001年2月15日，郁亮正式接任万科总经理，坐上了万科的二号位。这一年，是他的本命年。

事实上，彼时郁亮并不是唯一的人选。据报道，当时万科内部具有培养前途的人选有三四个，王石经过反复考量，最后选择了已连续三年当选万科优秀员工的郁亮。

后来有人问王石，为什么选郁亮？王石认为，一个人的情商要比他的业务能力、智商更为重要，而郁亮待人接物的能力非常强，情商很高。“他在工作中所表现出的沉稳作风和出色的专业能力，给我留下了深刻的印象。”

对于郁亮本人来说，一直不清楚王石为什么选中他，又隐约感到这是件顺理成章的事。用郁亮自己的话来说，他在万科的每一个职位上都做了很长时间，没有什么跳跃式的成长，是一步一步按部就班走过来的，“都是很普通的经历，没有什么值得说的。”

他后来对媒体回忆，得知他出任总经理的那一刻，既没有太多的激动喜悦，也没有什么无力担当的惶恐不安。

在加入万科的第一个十年，郁亮完成了从财务专业人士到企业管理者的进阶。

二

水瓶座的王石与摩羯座的郁亮，一个是天马行空的理想主义者，一个是脚踏实地的现实主义者，从此结成了万科的“王炸”组合。

2013年，《中国企业家》有一篇文章叫《王石A面，郁亮B面》，认为两人分别代表了感性和理性、理想和现实。郁亮则将这一组合称作“刚柔并济”。

据说，在万科内部，王石和郁亮的分工明确——王石专注未确定的事情，郁亮负责稍微不确定的事情。而确定的事情则由相应的分管副总经理管理。

在郁亮眼里，王石是现代企业制度的实践者，万科追求的，不是由某些明星经理主导企业发展，而是靠一个有效的公司运作体系和一群职业经理人来推动公司良性发展。

与熟稔房地产业的前任姚牧民不同，一直从事财务管理和投资的郁亮，对房地产行业本身没有任何实战经验。在上任之初，他不知道自己能做些什么，该怎么做。

郁亮后来对媒体回忆，“我花了三年的时间来理解自己的职位”，并思考如何为万科建立持续的竞争优势。

2004年，郁亮作为总经理的试用期结束。这一年9月，郁亮正式宣布万科未来的十年战略规划，即“千亿计划”：万科要成为房地产行业的持续领跑者，每年保持30%的稳健增长，到2014年，销售额增长到1000亿元，利润100亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。

彼时，国内房地产业正处于黄金时代，被业界总结为“没有不好卖的楼盘，没有不赚钱的开发商”。即便如此，千亿元的目标，对于2003年销售额仅63亿元的万科，仍是一个遥远的数字。

据报道，当王石听到1000亿元这个数字时跳了起来，直呼：

“浮夸、大跃进”！

郁亮则冷静地用数字向王石分析：如果按王石本人此前的预测，我国住宅产业在未来10年，将以前五年20%、后五年15%的速度递增。那么，万科只需保持34%的年均增速，便可以达到1000亿元的目标。

用数字说话，是财务管理出身的郁亮的习惯。他也用数字说服了王石。

确立了发展目标，接下来便是如何落地实现目标。2005年，万科确立新的主题词——“颠覆、引领、共生”，一场改革随之展开。

郁亮开始着手调整组织结构，调整职能的战略分组、集团总部和一线公司的权限划分，建立以“战略总部、专业区域、执行一线”为主线的组织架构，以期实现深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一，为规范化的管理提供制度保障。

郁亮曾对媒体表示，上一代职业经理人是在政策不确定、不明朗的前提下，在传统与市场的夹缝中生存。新一代职业经理人由于受过严格的商业训练，可以把公司做得更加精细。而万科的组织结构要在“事人匹配”的原则之下，根据战略的变化而变化。

在万科的“全国性思维”上，郁亮将其归纳成“3+X”战略：重点开发地域已涵盖以深圳和广州为中心的珠三角、以上海为中心的长三角、京津及沈阳为中心的东北、成都和武汉等内地中心城市。

实现向千亿销售规模的飞跃，万科亦需资本的强力支持。彼时有房地产业人士撰文分析，万科在不增加外部权益融资的情况下，需要保持25%的现金股利支付率。在保持当时房地产业比较合适的60%资产负债率，同时提升存货周转率的条件下，必须不断扩大资本规模，十年的总权益融资规模需达到140亿元，有息债务规模则需保持在160亿元的水平。

彼时郁亮亦对媒体表示，随着万科规模越来越大，单一融资渠道已无法支撑公司的成长。为了消解单个渠道的不确定性，万科必须积极探索各种合作方式，拥有灵活的多渠道融资方案。

作为万科的资本操盘手，郁亮挥动起资本大旗，强化了对多种融资工具的运用，包括利用融资成本更低的海外融资渠道。

2004年7月，万科与德国HypoReal Estate Bank International签订的融资协议，融得3500万美元。待项目回款之后，万科以同业拆借利率加利息赎回股权。此举被业界认为是开启了房企从海外贷款的先例。

2005年12月，万科与新加坡政府产业投资有限公司（GICRE）旗下的Reco Ziyang PteLtd.（RZP）签订两项转让项目公司协议，分别获得约8614万元和106万元税前收益。

同年，万科与中信资本成立开发基金——“中信资本·万科中国房地产开发基金”，从GE地产获得2000万美元。

不过，万科与外资的合作，很快遇到2006年7月建设部等六部委联合发布的“楼市限外令”“171号”文的限制。万科作为先行者，在此之前已获得“练手”的先机。

在国内融资渠道上，建设银行深圳分行是彼时万科重要的“金主”，2005年和2007年签订战略合作协议，分别获得总额20亿元和200亿元的授信额度。2008年发行债券时，建行为其提供担保，为其节约了上亿元的融资成本。

而在建行深圳分行主管对公业务的“九哥”祝九胜，多年后加入万科，成为万科新一届“财神爷”。

大约在2005年年底，段永平买入万科的股票，认为当时市值约150亿的万科股价很“便宜”。20年后，段永平在与王石的这场对谈中，还回忆起这段往事。而他之所以投资万科，是出于对王石的信任。

一路疾行的万科，到2007年，销售额已跨过500亿元门槛，郁亮也在这一年入选中国房地产业协会副会长。

不过，2007年对于万科和郁亮来说是喜忧参半的一年。这一年11月，万科基于对房地产大势的判断，决定战略调整：缩减计划开工量、调低售价。

随后王石在回应媒体提出的“是否出现楼市拐点“时表示，“认可关于拐点论”的说法，在王石看来，如果连中产都买不起房，房价一定要面临回调。

“拐点论”旋即引起轩然大波。亦被同行质疑万科降价是以退为进，伺机并购中小房企，把万科视为“害群之马“，一些行业会议甚至提出要”远离万科“。

不过，万科“拐点论”的判断，很快在2008年得到验证。这一年，国际金融危机席卷全球，在此阴影下，国内房地产业亦跌入第一个低谷期。

万科在这一年尽管净利润同比下降17.26%，首次出现利润负增长，但凭借“5986”高周转模式（拿地5个月动工、9个月开盘、普通住宅占80%以上、开盘当月销量达60%），还是挺过了行业巨变的考验。

这一模式被房地产业称作“始于万科、兴于碧桂园、败于恒大”，最终留下一地鸡毛的烂尾楼。

彼时对于2008年万科首次出现利润负增长，郁亮认为这算不上万科的真正的危机，但可以作为推动管理变革的良机。他对媒体坦承，“我们犯了错误，偏离了市场和用户”。

为了修正错误，万科提出“回归市场原点”的目标。郁亮废除了以往运用的大部分指标化管理工具。在他看来，这些工具已出现负面效果，导致管理绩效下降。

有人曾经总结郁亮的管理风格，认为其经历了多次变化，从最初主打西方科学管理工具，到转而采用中西结合的管理理念，再到以东方管理哲学为内核。

2010年，万科销售额1081亿元，首次跨入千亿级企业，成为行业首家千亿房企。

万科销售规模不断壮大之际，郁亮却不断缩减自己的体重“规模”——减肥。2011年，瘦身后的郁亮登上时尚杂志封面。他如同脱胎换骨，变得更加精干，更加契合其作为千亿级房企总裁的气质。

2013年，万科销售额进一步增长至1709亿元，创下当时我国乃至全球房地产企业的年度销售纪录。这一年，郁亮的年薪也达到职业生涯的峰值：1431万元，王石则为1590万元。

然而这一年，成为房地产业的转折点。

2013年2月，国常会提出五项旨在加强房地产市场调控的政策措施。次月，《关于继续做好房地产市场调控工作的通知》（即新“国六条”）出炉，多措并举，为上涨过快的房价降温。

彼时房地产商对于未来房地产的发展研判出现分歧。在郁亮看来，房地产行业的黄金岁月已过去了，如今已进入白银时代。

2014年6月，他在报纸上撰文指出，虽然人人弯腰就可以捡到黄金的时代结束了，但也绝不是就要撞上冰山的泰坦尼克号。在乐观的时候保持警惕，在悲观的时候也要保持信心。

在他看来，在白银时代，地产商应遵循商业基本逻辑，为客户提供性价比最高的产品与服务，认真做好城市配套服务商。

在新形势下，万科的口号，从“为普通人盖好房子、盖有人住的房子”，变为“盖有人用的房子”。

为此，万科在2014年推出的第四个十年发展规划中，把以往“三好住宅供应商”的定位，延展为“城市配套服务商”。

2014年，不仅房地产业面临即将到来的巨变，万科亦面临变化：2014年4月，万科第一大股东华润集团掌门宋林落马，傅育宁旋即从招商局集团“空降”成为华润新一任掌舵者。

不知是否因为感知到从微观到宏观微观环境的种种变化，将对万科带来的影响，郁亮开始频频提及“门口的野蛮人”。

其实早在2013年6月，郁亮在西安的一场媒体活动上，便反复向媒体提及“要提防门外的野蛮人”。

彼时，他描绘了一幅危机图景：

万科是一片丰美却无主的土地，唯有充满理想主义情怀、兢兢业业的管理团队，能在外敌来犯时守护它。

9个月后（2014年3月），郁亮在万科的春季例会讲话中，向同事推荐了《门口的野蛮人》和《资本之王》，指出习惯于舒适日子的公司，如果赶上市场低迷、投资被套住的时候，“野蛮人”就会出现，而万科则具备了吸引“野蛮人”上门的诸多特征：

一、股票特别便宜，买下万科只需200亿元；

二、有巨大的资源和价值潜力；

三、自己过得很舒服，坐拥高薪；

四、没有动力去充分发掘自己的资源和价值。

不知是郁亮的提醒，点醒了宝能集团的姚老板，还是郁亮已嗅到了飘浮在资本江湖上的令人不安的气息。外界难辨因果逻辑，只看到了结果：

“野蛮人”果然来了。

三

在2014年的那场春季例会上，郁亮给出了应对门口“野蛮人”的解决之道：用事业合伙人制度掌握自己的命运，掌握万科的命运。

2014年4月，万科召开事业合伙人创始大会，并于次月推出 “事业合伙人”持股计划，1320名事业合伙人通过运作实体平台——盈安合伙企业，购入3583万股万科股票。五个月后，“金鹏资管计划”购入5.33亿万科股票，占万科总股本的0.52%。与此同时，万科启动跟投制度，作为事业合伙人机制的重要组成部分。

万科之举并非首创。在此之前，碧桂园早在2012年率先推出了合伙人制度“成就共享制度”，并在2015年升级为“同心共享计划”，所有新获取项目全部启用跟投制度。碧桂园凭借这个价值双享制度，加之抄万科作业后升级的“4568” 高周转模式，一举在2016年挺进房地产前三甲，并在2017年打败万科，成为房企销售冠军。这是后话。

万科后来还为其事业合伙人制度，匹配了另一个配套措施：2016年8月出资3亿元，入股成立刚刚一年的深圳鹏金所互联网金融服务公司（即“鹏金所”），成为其第一大股东，成为其旗下地产供应链金融平台，为万科员工跟投项目提供融资。2016年9月-2018年3月，祝九胜执掌该公司，集法定代表人、董事长和总经理于一身。

万科忙着掌握自己的命运而排兵布阵时，“野蛮人”已悄然登门，不过并不是宝能的姚老板，而是安邦的吴老板。

2014年10月，万科发布的2014年三季报显示，安邦人寿已位列万科A股第四大股东，股比2.13%。不过，到次年一季度，安邦人寿又减持了1.77亿股万科，套现逾23亿元，又从前十大股东名单中消失了。

这并不意味着安邦放弃了万科，而是它正忙着敲中国民生银行股份有限公司（下称“民生银行”，600016.SH，1988.HK）的门。和万科一样，民生银行股权亦高度分散化。到2014年12月，安邦已坐上民生银行第一大股东的宝座。

2015年6月，股市从股指新高到千股跌停遽然转换，史诗级的救市大戏由此开启。

彼时，宝能集团已在厉兵秣马，准备向万科发起进攻。据彼时媒体报道，其旗下的深圳钜盛华股份有限公司（原名深圳钜盛华实业发展有限公司，下称“钜盛华”），在6-9月与四家券商签订收益互换协议，获得配资。

一个月后（2015年7月8日），原保监会发布《关于提高保险资金投资蓝筹股票监管比例有关事项的通知》，将投资单一蓝筹股票的比例上限由5%提至10%，投资权益类资产比例达到30%的，可进一步增持蓝筹股票，增持后权益类资产不超过40%。

次日，沪深两市近六成股票停牌，创下历史记录。第三天（2015年7月10日），万科宣布，当日，宝能集团旗下的前海人寿，通过集中竞价交易，在二级市场买入万科A股约5.5273亿股，完成了对万科的首次举牌，一举成为万科第二大股东。宝万之争由此吹响号角。

宝能选择的时机刚刚好：正值救市之际，举牌万科既彰显积极救市的觉悟，又能在股价洼地将万科收入囊中。

2015年7月24日，前海人寿和钜盛华再次买入万科股票，合计持股已达10%。当日，宝能方与万科管理层进行了一次见面交流。在此之前，双方未就举牌一次有过接触和沟通。

彼时报道称，郁亮对宝能的态度宽容，表示前海人寿举牌发生于救市期间，时间很匆忙，因此举牌之后才和万科联系，并表示欢迎包括前海人寿在内的所有投资者，同时强调第一大股东华润已坚定表示会继续支持万科。

2015年11月27日，钜盛华和前海人寿合计持有万科15.254%，超过华润成为万科第一大股东。

与多年前的君万之争相比，宝万之争更为激烈，也更为复杂。在近两年的宝万之争里，各方纷纷进场，你来我往，煞是热闹。情节之复杂、人性之幽微，远胜TVB的商战剧。

作为万科二号人物，郁亮与王石打配合，王石在前方亮明犀利而鲜明的态度，郁亮则给予鼎力支持，并斡旋于各方，努力寻求解决之道。

安邦在民生银行完成登堂入室后，亦加入宝万之争，于2015年12月8日增持万科股票，一举到达5%举牌线。彼时万科官网发表声明，“欢迎安邦大哥成为股东”。

在宝万之争过程中，万科提出各种质疑，自身又被质疑，被外界质疑存在内部人控制等公司治理问题。尤其是被媒体称为万科“真正的底牌”的“金鹏资管计划”和“德赢资管计划”，受到深交所问询，要求万科回应该资管计划是否与管理层存在关联。

在外界质疑声中，这两个资管计划的操盘手、时任万科高级副总裁祝九胜在2015年年末挂冠而去，离开了万科。

2016年1月16日，王石发布微博称，“万科的大戏刚拉开序幕”。

约两个月后，深圳地铁集团入场。2016年3月13日，万科发布公告称，已与深铁集团签署合作备忘录，深铁集团将以400亿-600亿元获得万科股权约21%-28.5%。

次日万科召开2015年年报发布会，王石没有出席。郁亮表示，深铁重组方案一旦通过，深圳国资委和深铁集团，将以混改名义，在万科股价高位实现地铁物业的证券化。

与深铁绑定，彼时亦被万科高管们认为，此举关乎万科生死。

然而，深铁入主并非易事。华润提出反对意见，认为万科向深铁集团增发股票股价折让较大，所有股东的权益都会被摊薄，且万科出具公告前，未咨询董事的意见。宝能集团更是极力反对这一预案，甚至要求罢免万科全部董事，并备好了新的董事会候选人选方案。

而王石则将茅头对准了华润，在微信朋友圈发帖指责华润与宝能站在了一起，“彻底否定万科管理层”。继而又发帖称： “人生就是一个大舞台，出场了，就有谢幕的一天。但还不到时候，着啥子鸡（急）嘛”。

此前（2016年4月10日），王石已在演讲中表示，万科该年度面临“改名换姓”的结果。

2016年7月3日，万科第17届董事会第12次会议否决宝能系关于罢免王石、郁亮等董事职务的提议。不过，四天后，宝能又改变态度声称，尊重且看好万科的管理团队，欢迎并真诚希望管理层中的优秀者继续留任万科，也愿意做万科长期的战略财务投资人。

在一片混战中，中国恒大集团（下称“恒大”，3333.HK）也进场了。自2016年7月25日开始，恒大开始增持万科A股，到2016年11月29日，其股比已达14.07%，合计斥资362.73亿元。

另一厢，安邦则与万科发表联合声明，表达支持万科发展，明确希望万科管理团队、经营风格保持稳定的想法。

直到2017年1月12日，宝万之争终于尘埃落定。当日，深铁集团与华润签署万科股份转让协议，华润以371.71亿元的转让总价，将16.89亿股（股比15.31%）万科A股股份转让给深铁集团，深铁集团正式成为万科第二大股东。

2017年6月9日，恒大以总对价约292亿元，亏损70.7亿元的代价，将所持万科15.53亿股（股比14.07%）A股，转让给深铁集团，深铁集团终于坐上了万科第一大股东之位。宝万之争终于落幕。

6月的最后一天，万科召开股东大会，王石正式卸任董事长，改任荣誉董事长，郁亮当选为新一任董事长。已超期服役三个月的董事会换届终于完成。万科也由此进入第二代掌门执掌的新阶段。

这一次，宝能没有投反对票。

彼时王石表示，“我的成功就是万科不再需要王石的时候”。而郁亮一度哽咽，用了个词总结走过的道路，而前面两个词则是——“感恩与感激”。

2025年恰是宝万之争发生的十周年。十年后，参与的各方命运参差：安邦与恒大早已如砂上之塔，在时代的巨浪下坍塌，吴老板和许老板亦身陷囹圄。虽然从投资收益角度来说，宝能入股万科获得逾200亿元的投资收益，但姚老板如今和万科一样，亦身陷债务泥淖，其本人还被多次限高。

接盘入主万科的深铁集团，则在万科债务压顶之时，不断“投喂“真金白银，加之当年接手万科股权的投资成本，至今其显性现金投入累计已逾千亿元。

华润成为真正的赢家。

四

加入万科27年后，郁亮从一名普通员工成长为掌门，达到了一个职业经理人所能达到的职业顶峰。

郁亮执掌万科半年后，时任鹏金所董事长祝九胜，在2018年1月31日回归万科，出任万科总裁兼首席执行官。

在此之前，虽然祝九胜在深圳金融圈和地产业赫赫有名，但鲜少见诸公众视野，和上任总经理之前的郁亮一样，非常低调。

万科新的组合诞生了。

如果说王石与郁亮的组合是“刚柔并济”，那么郁亮与祝九胜可谓“财金组合”。

虽然据称郁亮很介意别人说他是“财务出身”，因为在他看来，财务意味着“功利、短视、现实主义”。

“难道我不够理想主义？”郁亮曾对媒体这样表示。在他看来，要是没有理想支撑，他也走不到今天。虽然他是摩羯座，但他自认为既有摩羯座的认真、计划性，又有射手座的热情，“很热衷于冒险”。

有意思的是，王石对郁亮的评价却是“做事不激进，稳扎稳打“。

对于郁亮来说，执掌万科其实有点生不逢时。在他上任的一个月前，楼市开始进入进入 “5限”（限购、限贷、限价、限售、限商）时代。在“房住不炒”的监管主基调之下，2017年政府工作报告提出，要加快建立和完善房地产长效机制，遏制热点城市房价过快上涨。原银监会则在这一年提出要严防的“十大风险”，其中之一便是房地产领域风险。

尽管监管层频频预警，依然挡不住房企扩张的心。2017年，房屋销售面积和商品房销售额，双双创下历史新高。恒大年度销售额突破5000亿元大关，成为继“宇宙房企”碧桂园之后的第二大地产公司。次年，许老板稳坐房地产行业“首富”，享受着房地产“三高”旧时代（高杠杆、高负债、高周转）最后的狂欢。

2018年4月，中财委首次提出“结构性去杠杆”。证监会则叫停了上市房地产公司再融资审核，以防止募集资金变相用于房地产业务。

这一年，郁亮喊出“活下去”，强调不能再心存幻想。宣布万科要“收敛聚焦巩固基本盘”，将自身定位进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”，开拓物联网、物业服务、长租公寓与物流仓储等新兴行业，试图打造第二增长曲线。

2019年8月，央行发布房贷新政。原银保监会高层则首提“遏制房地产金融化泡沫化倾向”，此后“遏制房地产金融化泡沫化倾向”正式取代“遏制房地产泡沫化倾向”，成为金融管理部门在房地产领域的监管指南。

2020年8月20日，祝九胜代表万科，与其他11家房企的高管齐聚北京，参加了住建部和央行牵头召开的重点房企座谈会。

这次会议宣布了旨在控制房企有息负债规模的“345新规”：以有息负债规模作为对房企融资管理的操作目标，设置“三道红线”和“红、橙、黄、绿”四档。要求到2023年6月底，12家试点房企的“三道红线”指标必须全部达标，2023年底所有房企实现达标。

房地产调控由此迎来下半场——金融市场的调控，亦宣告房地产旧时代的大幕已落下。

然而在这一年，万科做出了一个被外界看不懂的操作——养猪。

2021年6月，郁亮更次调整万科的组织架构，成为公司成立以来最大规模的一次调整：万科地产开发业务板块由五大区域调整成七大区域，同时成立开发经营本部，全面统筹管理七大区域，将区域公司拿地权限收编至集团，旨在通过集中管控，将资金更加集中地投向市场稳定、安全边际高，团队操盘能力强的地区。

这一年，万科拿地金额高达千亿元，位居房地产业榜首，成为当年拿地规模唯一逾超过干亿元的房企。但其在建项目总建筑面积却出现五年来首次下降。

四处拿地的同时，万科还曾计划入股陷入破产传闻的泰禾集团。彼时祝九胜对外谈及入股泰禾时表示，从目前的进度来看，距离万科入股泰禾还有相当大的难度，且只有在达成全面债务重组方案的情况下，万科才会考虑正式入股泰禾集团，“帮人忙，也不会给自己添乱”。

到了这一年11月，万科对外澄清，并未实际参与任何与泰禾项目相关的运营管理与开发建设。

2021年，祝九胜曾执掌、彼时由其中南财经大学同门师弟、万科企业股份有限公司原资金业务顾问林明松执掌的鹏金所，获得了一张网络小贷牌照。鹏金所成为万科跟投制度的重要一环。

然而，万科2021年业绩表现却令外界 “大跌眼镜”：销售额和销售面积均同比下滑，营业成本激增，毛利率同比下降7.4个百分点至21.8%， 归母净利润腰斩，同比下跌45.75%，自2008年来首次出现净利润下跌。

尤其是，2018年万科提出“活下去”，声称要降本提效，2021年的营业成本不降反升，营业总成本高达4031亿元，同比大幅增长15%，远高于同期营收增速。其中，营业成本和销售费用分别同比增长19.39%和20.39%。此外，万科对部分项目、个别股权投资计提了35.3亿元资产减值，合计减少权益净利润约25.5亿元。

2022年，郁亮在主题为“敢拼才会赢”的万科内部年会上，宣布房地产业已进入“黑铁时代”。他提出，2022年是万科“破釜沉舟、背水一战”的一年。

“如何理解背水一战？就是要么死，要么活，没有中间状态。”郁亮如是表示。

这一年12月，万科再一次调整组织架构，采取联席总裁制，新设两名联席总裁。

然而万科2022年的销售额并未企稳，而是从上一年的6122亿元锐降至4143亿元，2023年，又进一步降为3054亿元。

2023年6月，在万科股东大会上，郁亮对媒体表示，过去三年行业处在新旧模式交替的阶段，旧的模式下，基本上靠拿地和融资。新发展模式下，如果还只是靠这两招，“可能会出现买越多地错误越多、融资越多有可能越不安全的情况”。

郁亮同时表示，未来万科会持续做三件事，其中之一是坚守财务稳健，保持行业领先的信用水平。

然而，四个月后（2023年10月17日），惠誉下调万科企业长期外币发行人违约评级，以及万科全资子公司——万科香港的高级无抵押评级和已发行优先票据评级，由“BBB+”降至“BBB”。

受此影响，万科H股卖空率，突然创历史新高。美元债价格大跌，紧接着恐慌情绪传至内地市场。

九天后，万科异动股债双双跳水，美元短期债券全线大跌，万科A股价连创新低，几乎回到了8年前。

2023年11月6日，万科通过线上会议方式，与众金融机构交流经营情况及近期二级市场债券价格波动事宜。彼时，万科还被盖章“具备足够的安全性，没有财务风险、管理风险”。

当日，万科公告称，深铁集团将研究制定并有序释放各种有效的工具，全力支持万科。

从此深铁集团踏上了漫长的援驰万科之路。万科亦开始甩卖旗下资产，进行自救。

2024年3月1日，万科的多只境内债券突然出现普跌行情，其中，“21万科02” “22万科01”和“22万科05”三只债券分别下跌5.3% 、5%和6.7%，均创新低。

通过债权计划的方式，为万科提供高达410多亿元融资额的众保险公司，因担心万科存在潜在流动性风险，纷纷派员赴万科总部进行延期谈判，其中一家还上演了一出“谈崩了”的戏码。

2024年，万科创下上市以来最大亏损额。2025年前三季，其亏损额位居A股上市房企首位。

时至今日，万科依然挣扎于债务违约的边缘和延期谈判艰难博弈之中。

作为万科主心骨的管理团队，亦面临巨变。

2025年1月27日，时任深铁集团党委书记、董事长辛杰接替郁亮任万科董事长，郁亮改任执行副总裁。一度传闻失联的祝九胜，则“因身体原因”，辞去总裁、首席执行官等职，并在4月卸任深圳万科财务顾问有限公司董事长、法定代表人。

然而，这不是终局。8个月后，辛杰失联，并自2025年10月13日辞去万科董事长一职，深铁集团总经理黄力平随即成为万科第四任董事长。

次日，第一财经率先报道，祝九胜已被采取刑事强制措施。亦有媒体称，郁亮亦曾在同月配合调查。

2025年1月8日，刚刚到达退休年龄的郁亮也挥别了万科。据说，在辞职的前一天，他仍在香蜜湖那条熟悉的跑道上晨跑，仿佛一切如常。

王石则在《我的改变》一书中提到，2017年郁亮和他顺利地完成了一次无缝衔接。而将来，等到郁亮要交棒时，交得是否顺利，“那才是考验万科文化的时候”。

王、郁交棒的2017年，中国商业文明研究中心发起人，《第一财经日报》原总编辑秦朔在《文明寻思录》一书里写道：

让王石、郁亮走开，万科的未来会更好吗？中国的商界会更好吗？如果最后的结局是这样，对于万科这个在行业里对社会具有最高的“正外部性”，在善良商道、阳光商道之路上走得最透明、最无畏、最健康的公司，是一个公平的选择吗？如果是这样，我们每个人，又将如何理解命运，以及命运的捉弄？

【郁亮简介】

1965年12月22日出生于苏州。1984年，考入北京大学国际经济学系。1997年，获得北京大学经济学硕士。

1988年，加入深圳外贸集团公司。

1990年12月，加入万科。

1992年，任万科董秘。

1993年，任深圳万科财务顾问公司总经理。

1994年，任万科董事。

1995年3月-1999年3月，任深圳万科财务顾问公司法定代表人、董事长。

1996年，任万科董事副总经理。

1999年2月，任万科董事、常务副总经理兼财务负责人。

2000年9月，任万科董事。

2001年2月，任万科总经理。

2007年，任中国房地产业协会副会长。

2017年6月，接替王石任万科董事长兼总裁（2018年1月起不再兼任）。2025年1月27日，改任万科执行副总裁。

2026年1月8日，退休卸任。

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