来源：华生的书院

　　1996 年，中国保险业尚在懵懂起步阶段，全国保费总收入仅615.7 亿元，人均保单持有量不足0.3 份。就在这一年，15 家国有和民营企业联合发起成立新华人寿保险股份有限公司，拉开了这家险企跌宕起伏的发展序幕。29 年间，新华保险从一家区域性寿险公司成长为总资产超万亿的金融巨头（2024 年数据），却也历经10 任董事长更迭，其中3 人因违纪违法落马，2 人担任代理董事长，8 位正式掌舵者中 7 人带有股东背景烙印，仅1 人来自行业内生培养。

　　这十位掌舵者的人生轨迹，既是个人职业选择的结果，更是中国保险业市场化改革、金融监管演进与企业治理完善的缩影。他们中，有人是拓荒者，在空白市场中搭建起公司骨架；有人是冒险家，用激进扩张换来规模却埋下隐患；有人是修复者，在危机中挽救企业命运；有人是过渡者，在股东博弈中维持稳定；也有人因逾越红线而折戟沉沙。基于公开简历、监管通报、企业公告等真实资料，还原领导们的成长经历、掌舵故事与命运转折，这是一段交织着个人理想与欲望、机遇与风险的企业发展样本。

　　第一任：李福臣（1996-1998）—— 拓荒者的奠基之路

　　成长轨迹：体制内走出的探路者

　　李福臣的成长底色，深深烙印着改革开放初期知识分子的时代特征。作为恢复高考后的早期大学生，他接受了系统的经济管理教育（公开履历未明确具体院校，推测为财经类院校），毕业后进入国家计划委员会（后改组为国家发改委）财金司工作，凭借扎实的专业能力逐步晋升至副司长职位。在计划经济向市场经济转型的关键时期，李福臣长期参与国家财政金融政策制定，见证了中国金融市场从封闭到开放的初步探索，积累了宝贵的政策资源与行业洞察力。

　　90 年代中期，中国保险业迎来第一波市场化浪潮，平安、泰康等民营保险公司相继成立，打破了人保独霸市场的格局。此时已近天命之年的李福臣，面临着职业生涯的重要抉择：是留在体制内安享稳定，还是投身市场浪潮参与创业？最终，他选择以大股东“新产业系” 代表的身份，出任新华保险首任董事长，成为中国保险市场化改革的践行者。

　　掌舵新华：在空白画布上勾勒蓝图

　　1996 年9 月，新华保险在北京正式开业，李福臣站在庆典台上，举起酒杯的手微微颤抖—— 他深知，这家注册资本仅5 亿元的新公司，要在强手如林的市场中立足绝非易事。当时的中国消费者对保险认知匮乏，“保险= 骗钱” 的观念普遍存在，而新华保险既无人脉积累，又无品牌基础，生存压力巨大。

　　李福臣的战略选择凸显了体制内管理者的稳健特质。他没有盲目扩张，而是将“合规生存” 作为首要目标：一方面亲自带队跑遍国家部委，最终拿下稀缺的全国性寿险牌照，为公司跨区域发展铺平道路；另一方面确立“团险+ 个险并行” 的业务模式，既依托股东资源拓展企业团险业务保障现金流，又大胆布局个人寿险市场，成为行业内较早试水个险渠道的公司之一。在产品设计上，他主导推出首款分红型寿险产品，迎合了民众对财富增值的需求，打破了传统寿险产品的同质化竞争。

　　在李福臣的带领下，新华保险用两年时间完成了初步布局：在北上广深等 12 个核心城市设立分支机构，搭建起3000 余人的销售团队，1998 年保费收入突破3 亿元，虽与平安、人保差距悬殊，但已实现盈利，为公司生存奠定了基础。更重要的是，他确立了“诚信、创新、稳健、专业” 的企业精神，为新华保险注入了早期文化基因。

　　命运转折：功成身退，心系余脉

　　1998 年，随着 “新产业系” 部分股东退出，“东方系” 成为新华保险第一大股东，股权结构的变动让李福臣选择卸任董事长职务。但他并未彻底离开，而是接受了名誉董事长的聘书，以顾问身份继续关注公司发展。此后多年，他始终保持低调，很少出现在公众视野中，仅在公司重大战略节点为管理层提供建议。

　　关于李福臣的晚年生活，公开资料鲜有披露，但从行业人士回忆中可知，他始终坚守着拓荒者的初心。退休后，他拒绝了多家保险公司的高薪聘请，转而投身公益事业，关注保险知识普及工作。有知情者透露，他曾多次参与行业研讨会，呼吁保险公司回归保障本质，反对过度追求规模的激进做法。这位新华保险的奠基人，用一生践行了“稳健经营” 的理念，其低调务实的风格，也成为新华保险早期发展的重要注脚。

　　第二任：关国亮（1998-2006）—— 时代的牵引和个人的必然

　　成长轨迹：从公务员到资本玩家

　　1958 年出生的关国亮，成长于黑龙江省一个普通干部家庭。恢复高考后，他考入黑龙江省财政专科学校（现黑龙江财经学院），毕业后进入黑龙江省财政厅工作，凭借出色的业务能力和交际手腕，逐步晋升为预算处副处长。在财政系统的十年历练，让关国亮深谙资金运作之道，也积累了广泛的政府资源与人脉。

　　90 年代初，市场经济浪潮席卷全国，关国亮敏锐地嗅到了商机，毅然辞去公务员职务，加入东方集团担任常务副总经理。这家由张宏伟创办的民营企业，在当时以激进的资本运作著称，关国亮在这里找到了施展才华的舞台。他主导了东方集团多项跨界投资，从房地产到能源产业，积累了丰富的资本运作经验，也养成了“快进快出、追求短期利益” 的经营风格。1998 年，随着东方集团成为新华保险第一大股东，关国亮以股东代表身份出任董事长，开启了他在保险行业的 “疯狂扩张” 时代。

　　掌舵新华：跑马圈地背后的资金迷局

　　关国亮接手新华保险时，公司年保费仅 3 亿元，在行业内排名第十开外。这位野心勃勃的新掌门，迅速抛出了与李福臣截然不同的发展战略：放弃稳健经营，全力追求规模扩张。他曾在内部会议上直言：“保险行业的黄金时期只有十年，不抓紧时间跑马圈地，就会被淘汰。”

　　在关国亮的主导下，新华保险进入了“野蛮生长” 阶段。他推行 “机构扩张+ 产品创新” 双轮驱动：一方面，在全国范围内疯狂开设分支机构，从1998 年的12 家分公司扩张至2006 年的34 家，县级机构覆盖率从不足10% 提升至60%；另一方面，设计推出多款“高收益、短期限” 的万能型保险理财产品，通过承诺高于同业的分红利率吸引客户，这些产品的保费占比一度达到70% 以上。

　　激进策略迅速见效：2006 年，新华保险保费收入突破300 亿元，较1998 年增长100 倍，市场份额跃升至第四位，仅次于国寿、平安和太保。但光鲜数据背后，是巨大的经营隐患。为了支撑高分红承诺和扩张资金需求，关国亮开始违规运作保险资金：通过关联交易将130 亿元保费资金挪用至房地产、股市等领域，其中2.6 亿元被直接挪用至东方集团及其关联企业。他还主导设立了多家“壳公司”，通过复杂的交易结构掩盖资金流向，导致公司财务报表严重失真。

　　审计机构普华永道在 2005 年的例行检查中发现了这些问题，提出整改建议，却被关国亮以 “审计不合格” 为由解聘。这一行为成为导火索，引发股东内讧和监管关注，新华保险的资金迷局逐渐浮出水面。

　　命运转折：两度入狱，终成行业警钟

　　2006 年12 月，在监管压力下，关国亮被迫辞去新华保险董事长职务。2007 年，公安部以“涉嫌挪用资金罪” 对其立案侦查，最终法院认定其挪用资金2.6 亿元，判处有期徒刑 6 年。令人意外的是，他仅服刑5 个月便因“保外就医” 提前释放，这一操作在当时引发广泛争议。

　　出狱后的关国亮并未收敛，反而继续从事资本运作，最终再次触碰法律红线。2019 年6 月，关国亮因涉嫌新的经济犯罪被逮捕，2021 年被判处有期徒刑14 年10 个月，并处退赔6.23 亿元。这位曾经的保险巨头掌舵者，最终沦为“两度入狱” 的阶下囚。

　　关国亮的沉浮，成为中国保险业早期发展的典型警示。他的故事揭示了“重规模、轻合规” 的经营模式的致命缺陷，也推动了监管层对保险资金运用的严格规范。新华保险在他离职后，因资金链断裂陷入危机，最终被保险保障基金接管，成为中国首家被接管的保险公司。

　　第三任（代理）：孙兵（2006-2009）—— 守夜人的坚守与离去

　　成长轨迹：寿险业元老的深耕之路

　　孙兵的职业生涯，几乎贯穿了中国寿险业的发展历程。1960 年出生的他，1982 年毕业于长春光学精密学院（现长春理工大学），获得工学学士学位，随后进入中国人民保险公司吉林省分公司工作，从此与保险行业结下不解之缘。在人保的十年间，孙兵从基层业务员做起，凭借严谨的工作态度和出色的管理能力，逐步晋升至省级分公司高管，见证了国有保险公司从计划经济向市场经济的转型。

　　1992 年，孙兵加入平安保险，担任常务副总经理，成为马明哲麾下的核心干将。他主导设计了平安保险的 “新豪时” 员工持股计划，这一制度创新不仅解决了管理层激励问题，也为平安后续的发展奠定了基础，孙兵因此被誉为“平安系” 的重要奠基人之一。1994 年，孙兵受邀参与创办新华保险，担任首任总经理，成为公司的核心创始人。在关国亮担任董事长期间，孙兵作为职业经理人，始终坚守业务一线，与关国亮的激进风格形成鲜明对比。

　　掌舵新华：危机中的维稳之战

　　2006 年，关国亮案发，新华保险陷入成立以来最严重的危机：资金链断裂、股东内讧、监管接管、员工流失，市场份额大幅下滑。在这一关键节点，作为公司总裁的孙兵临危受命，出任代理董事长，成为这家风雨飘摇企业的“守夜人”。

　　孙兵接手时，公司面临三大难题：一是资金缺口巨大，违规挪用的 130 亿元资金难以收回；二是监管压力空前，保监会派出专项检查组进驻公司；三是市场信心崩溃，客户退保潮、员工离职潮接踵而至。面对困境，孙兵展现了职业经理人的稳健与担当：他首先配合监管部门开展自查，主动披露违规问题，争取监管谅解；其次，积极与保险保障基金沟通，最终促成保障基金接手 38.81% 的股权，成为公司第一大股东，缓解了资金压力；最后，稳定核心团队，推出员工持股计划，承诺 “不裁员、不降薪”，遏制了离职潮。

　　在业务层面，孙兵果断调整战略，放弃关国亮时期的理财型产品主导模式，回归保障本质，加大健康险、养老险等保障型产品的研发与推广。他还推动服务升级，建立“全国通赔” 服务体系，提升客户满意度。在孙兵的坚守下，新华保险逐步走出危机：2009 年，公司保费收入稳定在 350 亿元左右，退保率从峰值的 8% 降至 2.5%，核心业务团队保持稳定，为后续的重组上市奠定了基础。

　　命运转折：股东更迭后的黯然离场

　　2009 年11 月，中央汇金公司从保险保障基金手中接手新华保险 38.81% 的股权，成为控股股东，公司性质从民营股份制转变为国有控股。股东更迭后，管理层面临洗牌，汇金公司希望选派自己的代表担任董事长，而作为 “创业系” 代表的孙兵，显然与新股东的治理理念存在差异。

　　2009 年12 月，在新华保险宁波分公司 2010 年开门红启动大会后，孙兵突然宣布离职，结束了长达16 年的新华保险生涯。这位为公司立下汗马功劳的“守夜人”，最终未能在国有控股后的新体制中找到自己的位置。2010 年1 月，孙兵出任生命人寿高级顾问，掌管北京第二总部，随后带领新华保险原高管杨智呈、高焕利、赵子良等人加盟生命人寿，继续在保险行业深耕。

　　孙兵的离去，标志着新华保险“创业时代” 的终结。他用三年时间守住了危局，却未能躲过资本博弈的命运。这位荣获第四届“蒙代尔・世界经理人成就奖” 的行业元老，用自己的坚守与离去，诠释了职业经理人在企业股权变动中的无奈与坚守。

　　第四任：康典（2009-2016）—— 修复者的上市之路

　　成长轨迹：跨界老兵的金融历练

　　康典的人生履历，堪称跨界经营的典范。1948 年出生的他，毕业于中国人民大学，拥有经济学博士学位，早年曾在国家经委工作，参与国有企业改革政策制定。80 年代中期，康典投身金融行业，先后在中国国际信托、中国农村信托投资公司、香港粤海企业（集团）等机构任职，积累了丰富的跨境金融运作经验。

　　90 年代末，康典出任粤海金融控股董事长、粤海证券董事长，在粤海集团债务重组中展现了卓越的危机处理能力。2005 年，他担任深圳发展银行监事会主席，深度参与深发展的股权重组与治理优化，为后来的平安银行并购埋下伏笔。2009 年，61 岁的康典本已接近退休年龄，却接到了汇金公司的邀请，出任新华保险董事长，成为这家刚走出危机企业的 “修复者”。

　　掌舵新华：规范治理与上市攻坚

　　康典接手新华保险时，公司虽已度过最艰难的时期，但仍面临治理不规范、股权结构复杂、业务结构失衡等问题。作为汇金系派驻的首位董事长，康典的核心任务是推动公司规范治理、实现上市融资，完成从“问题公司” 到 “公众公司” 的转型。

　　康典的改革从治理结构入手：他主导修订公司章程，建立“董事会、监事会、管理层” 三权分立的治理架构，引入独立董事制度，完善关联交易决策机制，彻底改变了关国亮时期 “一言堂” 的治理模式。在股权重组方面，他积极与中小股东沟通，推动股权多元化，最终形成汇金持股31.34%、宝钢持股15.11%、雅戈尔持股12.16% 的股权结构，既保持了国有控股地位，又引入了战略投资者。

　　在业务层面，康典延续了孙兵的“回归保障” 战略，进一步优化产品结构：保障型产品保费占比从2009 年的30% 提升至2016 年的55%，理财型产品占比大幅下降；同时，加强个险渠道建设，推行“精英化代理人” 战略，代理人月均收入从2009 年的2800 元提升至2016 年的6500 元，团队留存率提升至45%。

　　最关键的突破是上市攻坚。康典亲自挂帅，组建上市工作小组，历时两年完成财务整改、审计合规、材料申报等一系列工作。2011 年12 月15 日，新华保险在香港联交所挂牌上市，融资17.5 亿美元；2011 年12 月16 日，公司在上海证券交易所上市，融资109.6 亿元，成为国内第四家A+H 股上市的保险公司。上市后，新华保险资本实力大幅增强，总资产从2009 年的3012 亿元跃升至2016 年的 1.03 万亿元，正式迈入万亿级保险集团行列。

　　命运转折：功成身退后的多元布局

　　2016 年1 月，70 岁的康典因年龄原因辞去新华保险董事长职务。这位“救火队长” 用七年时间完成了使命：将一家危机四伏的公司带入规范治理、资本充足的良性发展轨道，实现了股东、客户、员工的多方共赢。卸任后，康典并未完全退休，而是继续活跃在金融领域，担任银建国际实业独立非执行董事，同时参与多家金融机构的咨询工作。

　　康典的人生选择，展现了老一辈金融家的专业精神与责任担当。他在新华保险的七年，不仅修复了公司的治理结构，更重塑了企业的文化基因，为后续发展奠定了坚实基础。有行业分析指出，康典是新华保险发展史上最关键的“修复者”，他的规范治理理念，至今仍影响着公司的发展方向。

　　第五任：万峰（2016-2019）—— 行业元老的理想与坠落

　　成长轨迹：保险老兵的深耕之路

　　万峰的职业生涯，几乎与中国寿险业的发展同步。1958 年出生于吉林长春的他，1975 年下乡插队，1978 年考入吉林财贸学院（现吉林财经大学）金融系，成为恢复高考后的第二批大学生。1982 年毕业后，万峰进入中国人民保险公司吉林省分公司，从基层业务员做起，逐步成长为业务骨干。

　　在人保的十年间，万峰经历了从业务员到人身险处处长、分公司副经理的晋升，积累了丰富的基层业务经验。1989 年，他被总公司派往香港，先后担任中国人寿香港分公司助理总经理、太平人寿香港分公司高级副总经理，成为较早具备跨境保险运作经验的高管。2003 年，万峰出任中国人寿副总经理，2007 年晋升总经理，主导了国寿的银保渠道扩张与产品创新，见证了国寿成为全球市值最大保险公司的过程。

　　2014 年，万峰离开任职多年的中国人寿，空降至新华保险担任总裁，2016 年康典卸任后，接任董事长兼CEO，成为新华保险首位非股东背景的 “内生型” 董事长。这位行业元老的上任，被市场寄予厚望—— 期待他能凭借丰富的行业经验，带领新华保险实现高质量发展。

　　掌舵新华：价值转型与战略摇摆

　　万峰上任时，新华保险虽已上市，但仍面临业务结构失衡、新业务价值率偏低等问题。作为行业资深人士，万峰深知“规模不等于价值”，提出了“价值转型” 战略：将发展重心从规模扩张转向效益提升，加大长期期交、保障型产品的推广力度，提高新业务价值率。

　　在万峰的主导下，新华保险推出了一系列改革举措：在个险渠道，推行“队伍提质、产能提升” 战略，严格代理人准入标准，淘汰低效代理人，代理人规模从50.7 万人精简至42 万人，但月均产能从3500 元提升至5800 元；在产品端，停售多款短期理财型产品，重点推广“健康无忧” 系列重疾险、“盛世赢家” 系列养老险等长期保障型产品，新业务价值率从2016 年的19.7% 提升至2018 年的32.5%；在渠道端，弱化银保渠道的规模依赖，加大个险、团险渠道的投入，个险渠道保费占比从65% 提升至78%。

　　改革初期成效显著：2017 年，新华保险新业务价值同比增长26.8%，净利润同比增长8.9%，创历史新高。但价值转型也带来了短期阵痛：保费增速从两位数降至个位数，2018 年保费收入同比仅增长4.8%，远低于行业平均水平。股东对业绩增速的不满、管理层内部的分歧，让万峰的改革面临巨大压力。

　　为平衡规模与价值，万峰后期不得不调整战略，重新加大银保渠道的投入，推出多款中短期理财型产品，导致业务结构出现反复。战略摇摆不仅影响了改革成效，也引发了市场对公司发展方向的质疑。2019 年1 月，万峰以“个人年龄原因” 辞去新华保险董事长、CEO 等全部职务，结束了为期五年的掌舵生涯。

　　命运转折：退休后的晚节不保

　　卸任新华保险董事长后，万峰于 2022 年6 月出任华泰集团董事，随后宣布退休，本想安享晚年。但令人意外的是，2023 年1 月，万峰被传失联，同年6 月被开除党籍，8 月被指控受贿1209 万元（其中1000 万元系未遂）。2023 年12 月，临沂市中级人民法院一审以受贿罪判处万峰有期徒刑 6 年6 个月，并处罚金70 万元。

　　法院审理查明，万峰在担任中国人寿总经理、新华保险董事长等职务期间，利用职务便利，为他人在业务合作、职务晋升等方面提供帮助，非法收受他人财物，数额特别巨大。这位曾经的行业元老、“保险教父” 级人物，最终因贪欲晚节不保，沦为阶下囚。

　　万峰的坠落，令人唏嘘。他本有机会成为推动行业价值转型的标杆，却因权力寻租迷失了方向。他的故事警示世人：无论身处何种高位，都应坚守法律底线，敬畏权力、敬畏市场。

　　第六任（代理）：黎宗剑（2019.1-2019.8）—— 过渡者的平稳交接

　　成长轨迹：学者型高管的跨界之路

　　黎宗剑的成长经历，兼具学者与管理者的双重特质。1960 年出生的他，1982 年毕业于贵州大学本科，随后考入陕西师范大学攻读硕士学位，1991 年获得中国社会科学院法学博士学位，是新华保险历任董事长中学历最高的一位。毕业后，黎宗剑曾任贵州省社会科学院助理研究员，从事经济体制改革研究，随后进入国家经济体制改革委员会综合规划司，担任副处长，参与多项改革政策的调研与制定。

　　90 年代中期，黎宗剑投身金融行业，先后在中国人民保险信托投资公司担任办公室主任、投资银行部总经理，在中国大地保险公司北京分公司担任副总经理，积累了保险与投资领域的双重经验。2008 年，他加入中央汇金公司，担任保险机构管理部董事总经理，负责对汇金控股的保险公司进行股权管理，这一经历为他后来出任新华保险代理董事长埋下伏笔。

　　掌舵新华：股权交替期的稳定器

　　2019 年1 月，万峰辞职后，新华保险董事会选举黎宗剑担任代理董事长，负责主持董事会工作，直至新董事长到位。此时的新华保险，正处于管理层换届、战略调整的关键时期，黎宗剑的核心任务是 “稳大局、保交接”。

　　作为汇金系出身的高管，黎宗剑深谙国有控股企业的治理逻辑。他上任后，并未推出新的战略举措，而是以“维持稳定” 为首要目标：一方面，稳定核心管理团队，明确各高管的职责分工，避免因管理层动荡影响业务发展；另一方面，延续万峰后期的“规模与价值并重” 战略，确保保费收入平稳增长，2019 年上半年，新华保险保费收入同比增长8.3%，保持了稳定的发展态势。

　　在股权管理方面，黎宗剑积极配合汇金公司推进董事会换届工作，组织股东沟通会、董事会会议，最终于 2019 年8 月顺利选举刘浩凌为新任董事长，完成了平稳交接。在代理董事长任期的7 个月里，黎宗剑没有追求个人政绩，而是甘当“过渡者”，用自己的专业与稳健，确保了公司治理的连续性。

　　命运转折：退休后的二次创业

　　2019 年8 月，刘浩凌出任新华保险董事长后，黎宗剑继续担任公司执行董事、副总裁，兼任新华健康董事长。2020 年4 月，黎宗剑因年龄原因辞去新华保险所有职务，正式退休。但这位60 岁的学者型高管并未闲下来，2023 年6 月，他出任君康人寿董事长，再次回到保险行业的舞台中央。

　　黎宗剑的职业生涯，始终扮演着“稳健派” 的角色。他没有惊天动地的业绩，却在关键节点为企业提供了稳定支撑。他的故事告诉我们，在企业发展的不同阶段，需要不同类型的管理者，过渡者的平稳交接，同样是企业持续发展的重要保障。

　　第七任：刘浩凌（2019.8-2021.1）—— 资本派的短暂停留

　　成长轨迹：国际化视野的金融精英

　　刘浩凌的成长经历，充满了国际化与跨界色彩。1971 年出生的他，1995 年毕业于北京大学英语专业，获得学士学位，随后先后获得中国政法大学法学学士学位、美国爱荷华大学法学硕士学位、英国伦敦大学伦敦商学院金融学硕士学位，是历任董事长中拥有最多学位的一位，也是首位具备双硕士学位的掌舵者。

　　丰富的教育背景为刘浩凌打开了国际化职业通道。2002 年，他参与组建湘财荷银基金管理有限公司，开启金融行业生涯；2003 年至2007 年，先后在华欧国际证券、高盛高华证券担任合规部经理，积累了国际投行的合规管理经验；2008 年，刘浩凌加入中国投资有限责任公司，担任法律合规部业务主管及高级经理，随后调任汇金公司综合管理部副主任、董事总经理，成为汇金系核心高管。

　　2019 年 8 月，刘浩凌被汇金公司选派为新华保险董事长，成为首位直接从汇金公司调任的掌舵者。他的上任，标志着新华保险进入“资本派” 主导的新时代。

　　掌舵新华：资产负债双轮驱动的尝试

　　刘浩凌上任时，新华保险正面临行业转型压力：利率下行导致利差损风险加大，保障型产品增长乏力，投资收益率承压。作为具备丰富投资经验的资本派高管，刘浩凌提出了“资产负债双轮驱动、规模价值全面发展” 的战略，试图通过优化资产配置与负债结构，实现高质量发展。

　　在负债端，刘浩凌延续了“保障+ 理财” 并行的产品策略，一方面加大长期重疾险、养老险的推广力度，另一方面推出多款与资本市场挂钩的分红型产品，满足不同客户需求；在资产端，他利用自己的投资背景，优化投资组合，加大权益类资产、另类投资的配置比例，2019 年总投资收益率达到5.5%，同比提升0.6 个百分点；在治理端，他进一步强化汇金系的管控，推动管理层年轻化，引入多位具备投资背景的高管。

　　在刘浩凌的主导下，新华保险明确了“1+2+1” 战略：以寿险业务为主体，财富管理和康养产业为两翼，科技赋能为支撑。2019 年末，公司个险渠道规模人力达到 50.7 万人，创历史新高；个人客户数量增至3266.2 万名，机构客户数量达到8.6 万名；总资产突破1 万亿元，同比增长19.8%，各项指标表现稳健。

　　命运转折：跨界晋升后的匆匆离场

　　就在新华保险的战略逐步落地之际，刘浩凌的职业生涯迎来新的机遇。2020 年12 月，他被任命为中国投资有限责任公司党委委员、副总经理兼首席风险官，身兼数职让他难以兼顾新华保险的管理工作。2021 年1 月，刘浩凌辞去新华保险董事长职务，结束了为期17 个月的掌舵生涯，成为新华保险历任董事长中任职时间最短的一位。

　　卸任后，刘浩凌在中投公司一路晋升，2024 年2 月出任中投公司党委副书记、副董事长、总经理兼首席投资官，成为中国主权财富基金的核心管理者。他的短暂停留，虽未对新华保险产生深远影响，但引入的“资产负债双轮驱动” 理念，为后续管理层提供了重要借鉴。

　　第八任：徐志斌（2021.1-2022.9）—— 投行派的短暂试水

　　成长轨迹：跨国投行历练的金融才俊

　　徐志斌的成长路径，是典型的“精英路线”。1976 年出生的他，1999 年毕业于中山大学国际贸易专业，获得经济学学士学位，随后仅用两年时间，先后获得英国爱丁堡大学运筹学理学硕士学位、剑桥大学发展研究哲学硕士学位，展现了超强的学习能力。

　　2001 年，徐志斌加入高盛集团，在环球控制部、运营风险管理部、市场风险管理部等核心部门任职，从高级分析师逐步晋升至执行董事，积累了丰富的国际投行风险管理与运营经验。2010 年，他回国加入中国建银投资有限责任公司，担任风险管理部总经理，随后调任宏源证券副总经理，参与申万宏源合并重组工作。2015 年，徐志斌出任申万宏源证券副总经理，2018 年10 月代行总经理职责，成为申万宏源系的核心高管。

　　2021 年1 月，徐志斌被汇金公司选派为新华保险董事长，成为继刘浩凌之后第二位来自汇金系的掌舵者，也是首位具备跨国投行背景的董事长。

　　掌舵新华：投行思维的战略实践

　　徐志斌上任后，试图将投行思维融入保险经营，提出“金融生态协同” 战略，推动新华保险从传统保险公司向综合金融服务商转型。他的改革举措主要集中在三个方面：

　　一是深化银保合作。利用申万宏源与新华保险同属汇金系的优势，推动新华保险与申万宏源证券、邮储银行等金融机构开展全方位合作，建立“保险+ 证券+ 银行” 的协同服务体系，2021 年银保渠道保费收入同比增长31.2%，成为业务增长的重要引擎；二是加大财富管理业务布局，推出“新华财富” 品牌，为高净值客户提供一站式资产配置服务，第三方资产管理规模从2020 年的1200 亿元增长至2022 年的1800 亿元；三是强化科技赋能，投入5 亿元建设数字化服务平台，实现投保、核保、理赔全流程线上化，客户线上服务渗透率从45% 提升至68%。

　　然而，徐志斌的改革并未达到预期效果。一方面，投行思维与保险行业的经营逻辑存在差异，保险业务的长期属性与投行的短期收益导向难以兼容；另一方面，行业转型压力持续加大，2022 年保险行业面临经济下行、疫情冲击等多重挑战，新华保险新业务价值同比下降59.5%，保费收入同比微降0.2%，业绩表现不及预期。

　　2022 年9 月，任职不满20 个月的徐志斌因工作调动辞去新华保险董事长职务，成为又一位短暂停留的掌舵者。

　　命运转折：回归金融监管的核心圈

　　卸任新华保险董事长后，徐志斌回归汇金公司担任副总经理，继续从事金融股权管理工作。2025 年1 月，他被任命为国家外汇管理局副局长，进入金融监管核心圈，负责跨境资金流动管理工作。

　　徐志斌的短暂试水，虽未取得显著成效，但为新华保险带来了国际化的视野与投行化的运作思路。他的故事反映了跨行业高管转型的挑战，也揭示了保险行业经营的特殊性—— 需要长期深耕，难以一蹴而就。

　　第九任：李全（2022.9-2023.12）—— 投资派的巅峰与坠落

　　成长轨迹：从基金大佬到保险掌门

　　李全的职业生涯，横跨信托、基金、保险三大金融领域，是典型的“投资派” 高管。1964 年出生的他，1988 年毕业于中国人民银行研究生部，获得经济学硕士学位，毕业后进入中国农村信托投资公司银行部工作，开启金融行业生涯。

　　90 年代初，李全转战正大集团，参与组建正大财务集团，从事类PE 投资业务，挖掘了一批优质上市企业，积累了早期股权投资经验。1998 年，中国公募基金行业起步，李全加入博时基金，从分管合规工作做起，先后担任多个业务部门负责人，见证并参与了博时基金从初创到行业龙头的发展历程，成为基金行业的资深大佬。

　　2010 年，博时基金股权变动之际，李全被新华保险时任董事长康典挖至新华资产管理公司担任总裁，负责保险资金运用。在他的管理下，新华资产的投资收益率连续多年位居行业前列，2019 年总投资收益率达到5.5%。2019 年8 月，李全出任新华保险总裁，2022 年9 月升任董事长，成为新华保险首位从资管端成长起来的掌舵者。

　　掌舵新华：二次腾飞的梦想与泡沫

　　李全上任董事长后，提出了“二次腾飞” 的发展目标，计划用三到五年时间，使公司整体实力再上一个台阶。他延续了“资产负债双轮驱动” 战略，并进一步强化投资端的核心地位，提出“打造大金融财富管理平台” 的愿景。

　　在李全的主导下，新华保险加大了投资业务的拓展力度：一方面，扩大第三方资产管理规模，为银行、信托等机构提供投资服务；另一方面，加大另类投资布局，参与基础设施、不动产等项目投资，试图通过投资收益弥补承保端的压力。在业务端，他推动“健康险+ 年金险+ 附加险” 的产品策略，个险渠道保费收入2022 年达到1084.50 亿元，同比增长9.4%。

　　然而，激进的扩张策略背后，隐藏着风险隐患。2022 年，新华保险面临多重挑战：十年期及以上期交保费同比下滑58.2%，新业务价值同比下降59.5%，核心业务增长乏力；投资端受资本市场波动影响，总投资收益率从2020 年的5.5% 降至2022 年的3.2%，利差损风险逐步显现。更严重的是，李全在任职期间涉嫌违纪违法，为自己的坠落埋下了伏笔。

　　2023 年12 月，即将年满60 岁的李全以“退休” 为由辞去新华保险董事长职务，结束了长达13 年的新华保险生涯。但退休并非终点，而是另一场风暴的开始。

　　命运转折：退休后的东窗事发

　　2024 年4 月，李全被传失联，同年9 月，中央纪委国家监委网站通报，李全因严重违纪违法被查，10 月被逮捕。经查，李全在担任新华资产总裁、新华保险总裁、董事长等职务期间，利用职务便利，为他人在投资合作、业务承揽等方面提供帮助，非法收受巨额财物，涉嫌受贿犯罪。

　　李全的落马，成为新华保险史上第三位被查的董事长，也再次引发市场对保险行业廉洁风险的关注。这位从投资端成长起来的掌舵者，最终因贪欲葬送了职业生涯，他的故事与关国亮、万峰一样，成为行业合规经营的反面教材。

　　第十任：杨玉成（2023.12 - 至今）—— 稳健派的转型之路

　　成长轨迹：监管与市场双重历练的掌舵者

　　1971 年 6 月出生的杨玉成，其职业底色早在青年时期便已铺就。2000 年 1 月，他从中国人民大学经济学硕士专业毕业，这所财经领域的顶尖学府为其构建了系统的宏观经济与金融理论框架。这段求学经历不仅赋予他扎实的专业功底，更培养了对经济周期与政策导向的敏锐洞察力，为日后跨界金融领域埋下伏笔。

　　硕士毕业前，杨玉成已开启仕途历练。1995 年，他进入财政部体系，在清产核资办公室、国家国有资产管理局担任主任科员，深度参与国有企业资产清算与监管工作，见证了中国市场经济体制改革的关键阶段。1998 年机构改革后，他调任国务院稽察特派员总署助理，后转任中共中央企业工作委员会专职监事，负责对大型国企的经营合规性进行监督。这段长达七年的政府任职经历，让他熟稔国有资产运作逻辑与风险管控体系，更积累了宝贵的政企沟通经验。

　　2002 年，杨玉成迈出跨界第一步，出任中国网络通信有限公司综合部总监兼工会副主席。在这家早期通信行业巨头中，他主导行政统筹与员工权益保障工作，首次接触大型企业的精细化管理，其协调多方资源的能力得到充分锻炼。一年后，他转入中国经济技术投资担保有限公司，历任办公室主任、总裁助理，期间还曾借调中央纪委监察部工作，进一步强化了风险防控与合规管理意识。

　　2008 年 5 月，杨玉成正式踏入资本市场，加盟宏源证券，由此开启长达十五年的证券行业深耕。在宏源证券的六年半时间里，他历任党委委员、纪委书记、副总经理、监事长等关键职务，构建了从风险管控到经营管理的全维度能力体系。彼时的宏源证券正处于快速扩张期，他主导的内部纪检监察与合规体系建设，为公司规避了多起潜在风险，其 “防微杜渐” 的管理风格初露锋芒。

　　2014 年 12 月，证券行业迎来里程碑式重组 —— 申银万国与宏源证券合并组建申万宏源集团。杨玉成以党委委员、集团监事长的身份深度参与整合过程，负责协调两家机构的文化融合与利益平衡。这场涉及千亿资产的重组被业内称为 “蛇吞象” 式改革，他牵头建立的跨部门协调机制，有效化解了整合初期的业务摩擦，为新集团的平稳运行奠定基础。2019 年 5 月，杨玉成升任申万宏源证券执行董事、总经理，全面执掌这家头部券商的日常经营。在他任期内，公司投行业务排名稳步提升，科创板保荐项目数量进入行业前十，其 “市场化激励 + 专业化深耕” 的管理理念成效显著。

　　十五年的证券从业经历，让杨玉成形成了独特的经营哲学：既注重风险底线思维，又强调市场化活力激发。这种特质在他后来执掌新华保险时，成为破解行业转型困局的关键密码。

　　掌舵新华：大保险观下的转型攻坚

　　2023 年 8 月 18 日，新华保险召开干部大会，中投公司宣布重磅人事任命：杨玉成出任公司党委书记，拟任董事长。此时的新华保险正面临多重挑战，业绩震荡、信任危机双重压力：2023年，公司营收、净利双跌，第三、第四季度归母净利润分别亏损 4.36亿元、8.3亿元，总投资收益率仅为1.8%，同比下降2.5个百分点；净利润连续三年走低，行业利率下行与转型压力叠加，公司亟需注入新的发展动能。前任董事长李全被查，严重影响公司声誉。面对困境，杨玉成提出了“大保险观” 战略。同年12月20日，国家金融监督管理总局正式核准其董事长任职资格，这位券商老将正式接过新华保险的掌舵权。

　　上任仅一周，杨玉成就在“九十双飞” 启动会上抛出 “七大挑战”，直指公司核心痛点：竞争力不强、区域布局混乱、客户经营体系缺失、人才活力不足、产品服务滞后、科技赋能无效、康养资源浪费。这番 “刀刃向内” 的自我剖析，打破了公司内部的沉寂，也彰显了他的改革决心。紧接着，他推出 “十大解决办法”，构建起 “专业化、市场化、现代化、国际化” 的改革框架：

　　·组织重构：对 35 家分公司中的 18 家进行负责人调整，将开拓型人才派驻经济发达地区，稳健型干部留守存量市场，三四级机构架构改革同步落地；

　　·产品革新：建立预定利率动态调整机制，推出“保险 + 养老 + 健康 + 金融服务” 一站式解决方案，2024 年起推动分红险与保障型产品均衡发展；

　　·服务升级：加速康养社区布局，截至 2025 年 6 月已在 28 城落地40 个项目，近 1.5 万名客户获得入住权益，拉动保费近200 亿元。

　　改革成效在短短两年内初步显现。2025 年上半年财报显示，公司原保险保费收入 1213 亿元，同比增长 22.7%；新业务价值 61.82 亿元，同比激增 58%；总资产达 1.78 万亿元，净利润 148 亿元，增幅 33.5%。在中期业绩发布会上，杨玉成自信表示：“公司经营业绩、渠道能力、市值等八大维度均达新高度，完全有信心抓住寿险黄金机遇期。” 他同时宣布拟派发中期股息 20.90 亿元，这是新华保险连续两年实施中期分红，彰显对未来发展的底气。

　　杨玉成的跨界掌舵，为传统险企转型提供了珍贵样本。其核心逻辑可概括为“三端协同”：在负债端，通过产品动态调整应对利率波动；在资产端，依托证券行业积累的投资经验强化资负联动；在服务端，以康养生态构建差异化竞争力。2025 年上半年，公司长期分红险首年保费增长近千倍，养老健康产业投资余额同比激增 290%，印证了这一战略的正确性。

　　作为新华保险首位专职董事长，杨玉成打破了此前“中投派驻高管” 的管理模式，深度介入日常经营。他与内部培养的总裁龚兴峰形成 “杨龚配”，实现了 “外部视角 + 内部经验” 的优势互补。这种治理结构调整，既保持了公司战略的稳定性，又注入了市场化活力，为行业高管团队建设提供了新范式。

　　从政府官员到通信国企管理者，从券商掌舵人到保险巨头董事长，杨玉成的职业轨迹始终围绕“风险管控与价值创造” 的核心。在寿险业转型的关键期，这位跨界舵手正以其独特的经历与智慧，推动新华保险驶向高质量发展的新航道。

　　坚持看这么长时间的你，是哪位老领导的旧部？