（来源：企观国资）
图片裁取自京东官方微博京东近日通过微博宣布，将联合广汽集团与宁德时代共同推出一款全新车型。根据规划，10月底将启动内测及大众试驾，新车计划于11月11日正式发布。在10月20日更新的预约页面中，京东首次披露了关键产品数据：车身采用高强度笼式结构，超70%部件由高强度钢构成，正面立体防护框架将抗冲击性提升18%；侧面运用与特斯拉Cybertruck同源的一体式热成型门环技术，并配备符合新国标的机械式半隐藏门把手。性能方面，该车整备质量较同级车型高出300kg，轮距与胎宽分别超出行业标准45mm和10mm，麋鹿测试成绩突破75km/h。
当汽车从“出行工具”变为“生活方式载体”，单一企业已难覆盖全链条需求。京东们的入局，本质是新能源汽车从“制造驱动”转向“用户驱动”的必然结果。车企需要流量与用户洞察破局销量困境，快消及科技巨头则渴求高价值场景延伸生态边界。这不禁让人追问：为何快消巨头联手车企的案例越来越多？是传统车企转型乏力下的“借力求生”，还是巨头们寻找新增长曲线的“主动出击”？更核心的是，这种“平台+制造+科技”的联盟模式，会成为改写行业规则的新范本，还是终将陷入协同不畅的困境？
01
欲做生态整合者
此次合作中，京东并未如外界所猜测般直接涉足整车制造，京东方面向媒体回应称，这款新车是三方联合推出，京东角色定位在于消费需求挖掘与独家销售渠道支持，生产制造环节仍由合作方负责。
可以看到，京东涉足汽车产业并没有“上头”，并且清晰克制—不碰制造环节，不贴自有品牌，而是以6亿用户的消费洞察为矛，以覆盖全国的供应链与渠道网络为盾，串联起广汽的生产制造能力与宁德时代的动力电池技术，目标是推动汽车从生产到服务的全链条智能化升级。
这种“轻资产整合”的路径，从一开始就避开了传统造车的重投入陷阱。京东既不背负制造资质的枷锁，也不承担自建生产线的资金压力，而是专注于自己最擅长的领域。在前端，京东同步上线了“国民好车”互动页面，围绕安全、性能、电池、服务、价格及外观六大维度公开征集用户意见。截至目前，参与人数已接近30万，反映出市场对新型购车模式的广泛关注；在后端，依托数字化生态打通销售环节，试图将电商领域“一站式购物”的体验复制到汽车消费中。
汽车行业分析师林述成告诉《企业观察报》：“京东将‘买车像买手机一样方便’作为核心理念，实质是希望将电商领域的成功经验复刻至汽车行业。然而，汽车作为高价值、长周期的耐用消费品，用户决策不仅关乎产品本身，更涉及后续的能源补充、养护服务与长期售后支持。若京东仅作为销售渠道介入，将难以与天猫、拼多多等平台的早期尝试形成差异，极易陷入同质化竞争。”
京东显然深谙此道，其布局远不止“卖车”这一环，官宣正式入局汽车领域后的密集动作便是佐证。10月15日，京东与中国长安联手，不仅要做乘用车、摩托车的全渠道营销，更要共建线下服务网络、探索无人物流车开发；同日，京东还宣布与宁德时代深化合作，则直接切入电池后市场，在京东养车网络上线“巧克力换电”直销渠道，推广车电分离模式，甚至延伸至钠电技术与城配物流电动化领域。
这一系列动作勾勒出的，是京东构建“汽车全生命周期服务生态”的野心。从前端用户需求洞察，到中端联合生产与销售，再到后端换电、保养、售后的闭环服务，京东要做的不是“汽车品牌方”，也不是“单纯渠道商”，而是串联起产业链上下游的“生态整合者”。它试图用电商的逻辑重构汽车消费：让用户从选车、购车到用车的每一步，都能像在京东买手机一样便捷，同时通过全链条服务将用户牢牢绑定在自己的体系内。
02
与三大汽车央企达成合作
《企业观察报》注意到，京东并非只与中国长安达成合作，东风、一汽这两大汽车央企，同样先后将京东纳入战略合作伙伴阵营。三者的选择背后，是传统车企转型需求与京东生态能力的精准契合。
东风公司作为拥有全产业链布局与成熟制造体系的央企，其核心诉求在于“打通市场端”，而与京东携手，是其突破传统制造边界的重要一步。今年8月14日，东风汽车集团有限公司与京东集团正式签署战略合作协议，建立全面战略合作关系，双方围绕整车营销、供应链、智慧物流三大核心领域发力。
东风公司手握全产业链布局与成熟制造体系，但在新能源时代，面临两大挑战，一是如何将优质产品（尤其是商用车）精准推向市场，二是如何通过数字化手段优化供应链与物流效率。
京东的角色尤为关键。在营销端，双方通过品牌互补创新全渠道模式，强化客户引流与品牌传播，帮助东风打开下沉市场与年轻用户市场；在供应链端，扩大合作领域以提升采购效率，降低成本；在物流端，协同东风物流体系与京东仓配网络，优化汽车零部件产前、售后全链路物流，提升运营效率。对东风公司而言，京东不是简单的销售渠道，而是能撬动产业协同、抢占市场的“超级通道”。
中国长安与京东的合作，更侧重于“汽车全生命周期服务”的搭建，这与长安从“制造企业”向“出行服务商”转型的战略高度契合。中国长安在乘用车、摩托车领域优势明显，但在新能源时代，用户需求已从“买一辆车”转向“长期用车服务”，线下服务网络与智慧出行场景的缺失，成为其转型短板。
双方的合作因此突破了“卖车”的单一维度，除全渠道营销外，共建线下服务网络，填补中国长安在售后领域的服务空白；更探索智慧物流车与新能源无人车型开发，帮助中国长安切入商用出行场景，延伸业务边界。京东通过参与后端服务与场景开发，帮助长安完成从“产品交付”到“服务闭环”的升级，夯实转型基础。
中国一汽与京东的合作则更早显露出深度。早在2019年，双方就已敲定从智能采购到智慧出行的合作框架。一汽为京东员工提供优惠购车政策，换取京东成为其集团性采购入口，解决企业采购的效率与成本问题；后续更计划将合作延伸至5G、车联网等前沿领域。这种合作模式，本质是一汽借助京东的数字化能力，重构“从产到销”的经营逻辑。从后端的采购降本，到前端的用户触达，再到未来出行场景的探索，京东成为其数字化转型的重要推手。
在科技行业分析师高正林看来，三大央企选择京东的核心逻辑高度一致。在新能源汽车产业从“制造驱动”转向“用户驱动”的当下，传统车企的核心短板集中在数字化营销、用户洞察、供应链效率、后市场服务四大领域，而这些正是京东的优势所在。对车企而言，与京东合作是“补短板、抢赛道”的最优解。
高正林进一步向《企业观察报》分析称：“对京东而言，与三大央企合作同样是‘筑生态’的关键一步。通过深度绑定头部车企，京东不仅能快速切入汽车全产业链，更能借助车企的制造与技术优势，完善自身汽车全生命周期服务生态的布局，为后续‘从生态整合者’向‘出行服务平台’升级奠定基础。这场合作不是简单的业务叠加，而是产业转型期，供需双方基于各自痛点与目标的必然选择。”
03
涌入汽车行业的“京东们”
随着汽车市场从增量竞争转向存量深耕，如何拥有更广泛的市场空间，有效触达广阔的三、四线城市及县域用户，已成为所有车企面临的战略课题。在这一背景下，以京东、小米、华为、阿里等为代表的生态型平台企业，正凭借其成熟的渠道网络与数据能力，重新定义汽车产业的渠道逻辑与服务模式。
高正林表示，“京东们”的核心优势，在于构建了“线上精准引流加线下高效履约”的双轮驱动体系。在线上，平台依托其庞大的用户基数和算法能力，可实现从潜在客群识别到需求精准匹配的全流程赋能。
以京东为例，公开数据显示，其平台覆盖超6亿用户，其中包括2亿车主及700万新能源潜在客群，能通过数据分析精准捕捉25至35岁群体对配置个性化和价格敏感度的需求特征，实现营销资源的有效配置。
线下层面，平台型企业通过既有业务积累，已形成覆盖城乡的实体服务网络。京东拥有近3000家养车门店及超4万家合作网点，可支持试驾、交付、维保等本地化服务闭环，有效解决了传统车企在下沉市场自建网点成本高、覆盖慢的痛点。这种“数据驱动+网络支撑”的模式，为车企提供了一条轻资产、高效率的渠道下沉路径。
不同平台基于自身基因形成了差异化路径。小米通过“人车家全生态”实现用户跨场景转化，并依托自建工厂强化产品控制力；华为以智能技术为纽带，构建车企赋能联盟；阿里则通过智己等合作项目，从产品定义阶段深度参与。它们的共同逻辑是，不重复传统经销体系，而是将自身在消费领域已验证的生态能力平移至汽车行业。
林述成认为，对车企而言与这类平台合作不仅能降低渠道建设成本，更能借助其成熟的经销商体系和跨界营销经验，快速打开县域市场。经销商可共享服务资源，联合开展试驾活动，甚至拓展低速电动车等衍生品类，形成多赢的渠道共生模式。
然而，汽车产业的高度复杂性决定了平台型企业仍面临系统性挑战。
高正林强调，在供应链协同方面，从零部件采购到整车交付的长周期管理，要求平台建立与制造端更紧密的对接机制；在服务专业度上，汽车售后对技术标准、配件质量和人员技能的要求远超普通快消品；而在用户认知层面，如何将平台在消费领域的信任度转化为汽车品类的购买信心，仍需长期积累。
目前，京东的“生态整合”、小米的“闭环转化”和华为的“技术赋能”等模式都尚在探索阶段，它们的涌入也为车企的战略调整带来了新的可能。但要真正跨越产业鸿沟，仍需在供应链协同、服务标准化和品牌认知构建等方面持续深化。这场由渠道革命开启的行业变革，其最终格局将取决于这些“闯入者”能否将互联网时代的生态优势，转化为适应汽车产业规律的可持续竞争力。
企观国资是企业观察报社官方微信公众号。《企业观察报》是由国务院国资委指导、中国企业改革与发展研究会主管主办的全媒体平台，被国务院国资委认定为“国资国企自有舆论平台”，致力于以专业化、市场化、国际化视角关注报道中国企业改革发展。
