（来源：华夏基石e洞察）
文 / 宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家
摘编自《硬道理：上市公司高质量发展的十项修炼》，文章仅代表作者本人观点
在充满不确定性的市场中，企业的业务选择关乎生死。多年来，无数企业因选对赛道而崛起，也有太多企业因盲目扩张或摇摆不定而折戟。
为此，我结合中国建材集团的实践与观察，提炼出业务选择的 “四问”“四不做”“四要” 原则，更深入剖析了做企业的四大核心与业务归核化的底层逻辑：业务不在多而在精，唯有聚焦主业、锻造核心专长、锚定核心市场与客户，才能在激烈竞争中站稳脚跟。
01
业务选择的三原则
哈佛大学约瑟夫·鲍沃教授2009年曾问我：“宋先生，让您晚上睡不好觉的事情是什么？”我不假思索地说：“怕自己想错了。”当时，我正在国内整合水泥业务，处在一个比较艰难的阶段。自己的压力很大，社会上对我整合水泥业务的质疑声也很大，再加上全球金融危机让中国建材股份的股价一落千丈，我确实睡不好，常想自己是不是做错了；或者说水泥业务整合要做，但适不适合中国建材集团这家实力相对弱小的企业来做。虽然整合水泥业务后来被证明是对的，但整个过程中的各种担心一直如影随形。
在充满不确定性的今天，企业所做的决定也充满了不确定性。这有点像在大海里航行，即使你的方向正确，也要时刻注意暗礁，随时应对恶劣的风暴。有的企业之所以能够成功，往往是因为选对了一项业务；而一些企业失败往往是因为它们在选择业务时来回变换，始终没有选对业务。经常有人问我某项业务要不要做，我为此总结出业务选择的三原则，分别是“四问”“四不做”“四要”。
02
业务选择的“四问”
一问：在行业里自身是否有优势？企业要进入的领域应该符合自身的战略需要和自身条件，要能结合技术、人才、管理等优势，形成足够的业务驾驭能力。对企业来说，在选择新业务时，应选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，以提高新业务成功的概率。中国建材集团之所以进入薄膜太阳能电池领域，是因为我们在玻璃领域具备强大的技术优势，而太阳能电池是玻璃的衍生品。
二问：市场是否有空间？企业要进人的市场应有足够的容纳度，能为业务成长提供支撑，若市场太小甚至几近饱和就不宜涉足。中国建材集团是第一家做出光纤石英棒的公司，一根石英棒能被拉出几千公里的光纤，看起来是一个大生意，实际上市场体量却很小，一年的石英棒用量也就能实现40亿元的销售收人。整个市场就这么大，因而中国建材集团不宜做石英棒这样的项目。中国建材集团需要像湖泊或海洋般广阔的市场，这样的市场才有足够的容纳空间。
三问：商业模式能否被复制？星巴克、肯德基、麦当劳等企业的商业模式都可以被复制，选择可以迅速被复制的业务，就能更快形成规模。比如，中国建材集团旗下的凯盛科技股份有限公司（简称“凯盛科技”）在山东德州做的智慧农业大棚，就把现代农业与光伏产业结合了起来，大棚透光性好，还能全方位智能控制种植条件，蔬果长势十分喜人，这种模式正在全国迅速推广。
四问：与资本市场能否对接？企业不能只赚产品市场的钱，还得赚资本市场的钱。效益不仅包括产品的利润，还包括资本市场的市值，企业要把产品利润在资本市场上放大。
这“四问”想清楚了，自然就过滤掉了一些不适合的业务，从而帮助企业做出更好的业务选择。
03
业务选择的“四不做”
一是产能过剩的业务不做。产能过剩可以重组，但是如果没有差异化的新技术，就不能再作为新业务，也就不能再建新生产线。过剩行业正在减量发展，任何企业都不能再盲目增量，而是要在品种、质量、产业链上精耕细作。
二是不赚钱的业务不做。一个业务怎么也找不出盈利模式，就不要做了。业务能不能赚钱，盈利点在哪里，盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。
三是不熟悉的业务不做。针对某一项业务，如果企业里没人熟悉情况，没人说得清楚，没人能做出清晰的判断，这项业务十有八九会亏损。中国建材集团对生物制药、旅游等行业都不太熟悉，因此就没做相关业务。
四是有法律风险的业务不做。不注重法律风险的企业，很容易被拖入泥潭，尤其是当相关企业的业务板块正在打官司时，就不要进去掺和。
04
业务选择的“四要”
对照“四问”“四不做”，企业对一个业务能不能做就有了基本判断。那么，这个业务能不能长久地做下去呢？关键点是什么？在新业务培育发展的过程中，企业还应牢记“四要”。
一要评估风险。开展新业务必须慎之又慎，它的核心是对风险进行全面评估和考量，明确风险点在哪里，风险是否可控、可承担，一旦出问题能否进行有效的切割，把损失降到最低。
二要专业协同。在选择业务时，必须小心谨慎，业务一旦选定，就应交由专业的平台公司去做，按照平台专业化思路，一个平台只做一个专业领域，突出核心专长。同时，新业务发展不是孤立的、单一的，要与现有业务产生协同效应，推动企业内部的协作发展，提升产业链的综合竞争力。
三要重组团队。发展新业务可以采用技术重组的方式，不仅要重组企业，还要重组它的研发团队。这样既可以保持新业务核心技术的稳定性，又可以稳定“军心”。重组技术就要重组团队，重组团队就要重组研发中心，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对容易一些。中国建材集团进行技术重组时，会保留被重组企业的技术团队，因此原技术团队的员工热情高涨、干劲十足，做出了不少重要成果。
四要执着坚守。发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力，否则是做不成大事的。深入了解一家企业及其业务、产品、技术等，需要花费相当长的时间。
05
做企业的四大核心
做企业突出主业，重点是要发展核心业务，发挥好核心专长，开发好核心市场，维护好核心客户。如果用一条十字线来看企业，横向来讲企业的业务不能做太多，一般不超过三个，要聚焦；纵向来讲，产业链不能过长，涉猎的业务也不超过三个，要深耕。做企业还是要符合专业化分工，这是一个基本逻辑。要想突出主业、做强主业，企业就得把主业做成拳头产品往前走，争取进入行业前三名，做成行业龙头或细分领域的头部企业。只有这样，企业才可以找到自己的生存空间，实现效益的提升。
过去央企讲主业不能超过三个，当时有的企业觉得可能会失去不少发展机会。20多年过去了，现在回过头来看，企业围绕主业发展实际上规避了很多风险。目前，98家央企大部分是专业化的公司，如果当时没有这个规定，就可能会加剧业务同质化，也不会有今天的发展局面。核心业务是企业最重要的产品或服务，通常为企业贡献最大比重的营业收人和利润。核心业务一般应占企业营业收入或利润的70%左右，企业应将最优质的资源配置给核心业务。
选好了核心业务，企业还要明白自身的核心专长是什么。核心专长是企业在市场竞争中的独特优势，可能是某项技术专长、管理能力、运营效率、成本控制、品牌知名度或新的商业模式等。企业需要明确自身的核心专长，并不断投入资源进行完善和创新。打个比方，企业的主业是开饭馆，那么拿手菜或特色菜就是自己的核心专长，如果没有核心专长，就没有顾客光顾。要想“一招鲜吃遍天”，企业至少要在某一件事上比别人做得好十几倍或几十倍。
我曾去湘潭钢铁集团有限公司（简称“湘钢”）调研，这是湖南钢铁集团有限公司旗下的一个钢铁厂。湘钢在整个钢铁行业里不算是大钢铁厂，而且它所在的产区既没有焦炭，又没有铁矿，也没有港口，不具备原材料优势和运输优势。这样一家钢铁厂，该怎么经营呢？它走了一条极致的差异化路线，不做建筑钢材，做的全是高档的硅钢片和薄钢板，中国不少汽车企业用的薄钢板就是湘钢生产的，这两年湘钢的利润在钢铁行业排在第二位，仅次于中国宝武钢铁集团有限公司（简称“中国宝武”）。中国宝武在湛江的钢铁厂也生产薄钢板，市场占有率高达60%，但是中国宝武做的钢种类多，而湘钢只做薄钢板和硅钢片。湘钢下属的电缆厂，以前是一家很有名的企业，后来被湘钢重组了。我参观了这家电缆厂，它现在不做普通电缆，只做各种各样的特种电缆，成了一家绩优上市公司，也是200家“创建世界一流专精特新示范企业”之一。极致的差异化能力就是湘钢的核心专长。
做企业必须有自己的核心市场，不仅要在自己的核心市场里拥有话语权，还要把核心市场变为核心利润区。我国本身就是一个坐拥14亿人口的大市场，除此之外，还有一片广阔的海外市场。企业首先要清楚自己的核心市场是在哪里，在国内还是在国外，要有具体的区域位置。当然，也要清楚企业的核心利润主要来自哪里。有时，核心市场与核心利润来源并不在同一个区域，如果是这样的情况，企业应该有战略上的调整。市场如果不能变现，不能带来效益，就失去了核心市场的意义。例如，中国建材集团通过整合国际工程业务，将资源集中在“一带一路倡议的重点区域，避免了内部竞争，提升了市场效率。中国中材国际工程股份有限公司（简称“中材国际”）通过精耕中东非、中东和东南亚市场，实现了收入和利润的增长。
企业有没有以及有多少忠诚的核心客户至关重要。我常说，客户是企业的“江山”，失去了客户，就等于失去了“江山”。因为企业就是通过为各种各样的客户解决问题而获得效益的，对企业忠诚的核心客户越多，企业就会发展得越好。凡是优秀的企业往往都建立了长期客户群和核心客户群，对客户忠诚，并持续为客户创造价值，提供增值服务。
除了把握客户需求外，企业更难做到的是创造客户需求，只有走在客户和市场的前面，才能取得较为显著的创新成果，提供更具特色的产品或服务，吸引和培育更多的长期客户。特来电新能源股份有限公司（简称“特来电”）的创新理念是：“不是客户需要什么，我们就开发什么。而是我们创新什么，市场就需要什么。”它的定位是打造一个新能源和新交通深度融合的生态运营公司，通过搭建一张中国最大的汽车充电网构建人、车、电池、能源深度连接的工业大数据平台，并保持实时在线和高强度交互，将汽车大数据、用户行为大数据、能源大数据等收集到充电网，实现电商、约车、买电卖电、大数据修车、大支付金融、大客户电商等互联网增值服务，引领充电网、车联网和互联网“新三网融合”的新能源互联网。
