（来源：纪要头等座）

1、三星全球化组织体系解析

·组织架构层级：三星采用联席CEO模式管理核心业务，主要划分为半导体与消费电子两大体系，消费电子体系下进一步细分为手机、家电（白电、彩电）等事业部。全球层面，联席CEO下设置各事业部部长（如手机事业部、家电事业部）、区域总裁（覆盖中国、北美、欧洲等）及管理部（CFO）。事业部内部结构详细，二把手为Marketing部长，分管东北亚、北美等区域；事业部下另设CFO、研发、工厂等部门。中国区以电子业务为例，最高管理者为中国区总裁，下设手机、家电（管冰箱、洗衣机、彩电、空调）、IT（含医疗、显示器）三个产品事业部（Division），以及管理部（CFO）、人事部，共设五个副总裁层级（三个产品副总裁、一个管理副总裁、一个人事副总裁），该层级均为韩方人员。中国区组织架构曾经历调整，此前分设7个独立核算的区域法人（覆盖东南西北、华中、西南、西北），各法人内部架构与总部一致；后因在华销售额下降，7个法人合并为1个统一核算的中国法人，原区域法人取消。当前中国区通过分公司直接管理，分公司数量从最多26个合并至剩余十余个。

·驻在员体系运作：韩方驻在员体系随组织架构调整发生层级变化。此前区域法人存在时，驻在员派至区域PM部长层面；区域法人取消后，驻在员转派至中国区PM部长层面；当前主要分布于Division长及产品层：Division长层级百分百为韩方人员，产品层每个产品设置1-2名韩方驻在员。驻在员核心职责为承上启下，对内对接事业部（如Marketing团队下的韩方员工），传递营业政策、活动安排等信息；对外以中方员工为主（如参加客户活动、商业对接）。韩方与中方员工分工明确：韩方侧重内部沟通与事业部对接，中方侧重外部客户对接。

·组织优势体现：三星组织体系的优势体现在总部、中国区、区域的分工协同：总部负责全球研发及工厂管理（仅一套产品体系，如彩电、冰箱、手机）；中国区负责产品上市、生命周期管理及成本核算；区域仅聚焦当地渠道与客户对接，不涉及工厂协调。管理部（CFO）在组织中具有核心地位，权限仅次于总裁，重大决策需经CFO审批，审批流程严格。三星以管理优先为特点，宁可减少销售也要确保流程合规合法，是典型的管理型企业。

2、三星供应链体系（SCM）特点

·预测与考核流程：三星供应链体系（SCM）的预测流程呈多层级结构。大区向总部的首次预测为APY预测；分公司向大区的二次预测为AP（APtwo）预测。分公司到各渠道属3RIN维度（进货维度管理），渠道到消费者属3R维度（终端管理）。预测采用8-12周滚动模式，需基于同期数据和经验，对12周后各型号、各渠道的销量预测，且渠道业务每周执行。考核上，系统会校正APone（首次预测）和APtwo（二次预测）的一致性，通过算法反馈调整预测值（如预测100台可能被系统修正为80台）。核心考核指标有：先行订单（客户提前3周打款或确认订单，预测需100%准确）、月末偏重度（月底最后一周销量占比超20%扣分），以及8周60分制考核（需5周以上预测准确达标）。

·系统整合与执行：三星SCM系统可集成SAP、ERP等全球系统，20年前开发耗资超10亿美金。系统数据是决策核心，以输入的订单数据为执行依据，通过预测匹配度、库存周转（WOS）、60天滞销轮动等指标监控并校正数据准确性。高层考核中，SCM相关指标（月末偏重度、60天滞销、WOS库存周转）占20%，销售指标占60%，效益指标占20%。

3、三星管理体系核心特征

·管理部主导模式：三星管理体系以管理部为核心，对费用控制、损益核算及决策审批严格主导。费用控制上，系统内费用只能减少，不可超支，成本控制严格。与国产企业相比，国产企业费用预提等（更多实时纪要加微信：aileesir）较随意，事业部长等可决定较多事项，而三星非事业部长或总裁层级无法随意增预算。损益核算方面，三星算到每个产品型号，不同型号损益独立，预算等重大调整按三个月联动机制执行，难以改动。管理部设‘计划管理科’（对内称建华理科），是核心岗位，负责成本预算等关键职能。

·政策透明度与灵活性：三星与国产企业在政策透明度和灵活性上差异显著。政策透明度方面，三星达90%，所有政策（如型号返现政策）直通知客户固定邮箱，无因关系调整政策情况；国产企业仅约30%，不透明性大。灵活性上，国产企业（如海尔）区域政策差异大，代理商进货价格不统一，灵活性高；三星因全球通用的ERP（SAP系统，管理进货）、SCM（管理ISO，覆盖消费者层面）等系统，政策统一，灵活性不足。虽灵活性弱影响其在中国市场适应性，但全球通用管理体系支撑其可持续发展，三星更像‘管理公司’，管理优先于销售。

4、三星不同市场表现及原因

·中国市场下滑因素：三星在中国市场下滑受多维度因素影响。政治层面，萨德事件影响品牌形象；产品层面，Note7未在中国召回，被消费者视为区别对待，问题被放大；策略层面，2015年左右韩国事业部误判中国4G转5G时间，原预计两年，实际仅3-6个月，致当年产品规划以4G为主；渠道层面，长期重线下、轻线上，线上运营曾由线下人员转岗，近年才引入专业人才；组织层面持续收缩，中国区办事处从38个缩减至10个。

·印度市场成功经验：印度与中国市场在人口规模和渠道结构上相似，全国量贩、农村市场各占30%。印度市场成功关键在于针对农村市场推出32寸彩电等专供机型，推动当年彩电销量达300万台。而中国市场聚焦高端、忽视农村市场，彩电入户率峰值仅170万台。

·东南亚市场优势：东南亚市场因产业链转移获得竞争优势。韩国、中国的彩电产业链转移至越南，越南彩电年产量约2000万台，工厂布局支撑了东南亚市场表现。

5、三星与中国企业全球化差异

·人员储备与文化：海外人员储备与文化方面，企业差异显著。海尔海外人员待遇低，海外总经理待遇与国内区域总监相当甚至更差，靠每日100欧元或100美元补贴提升收入，导致优秀人才不愿赴海外。华为、三星、LG等派遣高精尖人才赴海外，华为要求高管有海外经历；而海尔、海信等国产企业多派不太看好的人员去海外。

·供应链与模式：全球化供应链与模式上，三星、海尔、海信路径不同。三星采用直供模式，各地成立独立法人由自身人员经营。海尔全球化靠收购和合资公司，在俄罗斯、中亚、中东非等地与当地企业成立合资贸易公司。海信借助收购东芝彩电（花约60亿）及体育营销扩张，东芝彩电全球布局好，是其彩电全球化基础，赞助世界杯、欧洲杯取得较好成效。

·研发与产品体系：研发与产品体系方面，三星与海尔差异明显。三星全球研发体系统一，产品全球同步，如手机S系列上市时间一致。海尔产品体系按区域划分，中国、欧洲、北美、俄罗斯等地产品独立，该模式在供应链整合和研发效率上有两面性，可能因适配性好是优势，也可能因分散研发效率低。

·渠道布局策略：渠道布局策略上，三星与海尔差异显著。三星重视渠道均衡，驻在员（偏部长层面）考核中，现地渠道均衡是重要指标。海尔倾向集中优势渠道，如在俄罗斯只做两个渠道占50%市场，或因出海晚抢占市场。2025年5月海尔向沙特、埃及、巴西等地派遣国家总经理完善人员布局，但其体系仍分散，如彩电产业欧洲大区在西班牙，冰箱洗衣机欧洲大区在德国，小微大区欧洲总部在意大利。

6、彩电行业竞争格局与三星应对

·中国面板优势影响：中国在全球面板产业占主导，全球85%的面板产能集中于中国企业，以京东方、华星光电为代表。面板优势带动中国彩电全球扩张。价格上，中国85寸液晶面板约3万元，LG77寸OLED面板达6万元，中国产品尺寸和价格优势显著。市场份额上，中国品牌在日本占八成；北美市场三星第一，TCL第二。以TCL为例，其依托面板厂，年初锁定低价屏，与百视买协商，将55寸彩电在2025年双十一、黑色星期五定价999美元，锁定100万台销售目标。海信等中国品牌也借助面板优势，在全球彩电销量台数上分别位列第二、第三。

·三星应对策略：当前三星全球彩电销量仍第一，但面临中国品牌竞争，已显吃力。为维持竞争力，三星通过技术迭代应对，推进从MiniLED到MicroLED的技术升级。因中国企业掌握面板产能主导权，三星与中国面板企业合作，如与TCL华星光电协商，确保2025年屏体供应。中国品牌依托面板优势扩张，对三星形成显著压力。

Q&A

Q:三星在全球市场规模大且竞争力强，其全球通用的普适性优势及表现较好的核心原因有哪些？

A:三星的普适性优势及核心原因可归纳为四点：一是完善的全球组织体系，近10年采用联席CEO模式，半导体产业与消费电子体系负责人专业分工，下设秘书室决策委员会；全球设各事业部及区域总裁，事业部设二把手分管区域，并配置管理部、研发、工厂及RM、PM等部门，区域总裁下设有对应division层面，事业部与区域无缝对接，且各层级均对应设置CFO，组织架构一致；二是完整的SM体系，为全球化运营提供重要支撑；三是完善的管理体系，在财务与风控管理方面优于多数国内企业；四是完善的销售体系，采用区别于国产企业的ISO导向销售体系。

Q:三星中国区电子业务中，家电等分部部长下面的层级是什么？

A:分部部长下面的层级为产品层，例如彩电产品。

Q:彩电、白电的产品负责人是否称为产品长？

A:彩电、白电的产品负责人称为PM，即PM部长。

Q:产品部部长以下的岗位设置情况如何？

A:产品部部长以下设具体部门经理，包括管PM的经理、供应链经理、培训经理等，以及线上、线下负责人；到产品层面，如台电产品由两人管理，中方员工任台电全国总经理，同时有韩方驻在员任PM部长。

Q:公司中国区域是否曾划分为7个独立核算的法人区域？

A:公司中国区域此前曾划分为东南、西北、华中、西南、东北等7个独立核算的法人区域；萨德事件后，7个法人取消，合并为中国一个法人，原7个独立法人下均设有与总部架构一致的PM部长岗位。

Q:组织架构的优点体现在哪些方面？尤其是总部与区域的管理、区域内部产业的独立性或协同性方面？

A:组织架构的优点在于区域、中国区及全球层面分工明确。区域层面主要对接当地渠道和客户，不与工厂对接；中国区负责对接工厂、供应链管理、产品上市及生命周期管理、成本核算；全球层面以研发为主，且三星全球采用一套产品体系。

Q:公司韩方派驻中国的驻在员体系情况如何？

A:韩方派驻中国的专员体系中，驻在员一般不对外，客户活动、商业合作等对外事务主要由中方员工负责。驻在员核心职责为承上启下，一方面与中方员工沟通客户相关的营业政策、活动等事项，另一方面对接韩方事业部，解决中方员工与韩方之间的语言及逻辑沟通差异问题。

Q:公司驻在员体系的派驻层级是怎样的？此前是否派至区域PM部长层级？

A:此前驻在员派至区域PM部长层面，区域取消后调整至中国区PM部长层面；目前迪芬尼长层面100%为韩国人，其下每个产品负责人配备1-2名韩方员工。

Q:韩国员工是否分为驻在员和区域PM两个层级？

A:区域的PM也称为驻在员，与总部驻在员平级；此前三星设有7个区域，总部驻在员权限相对较少，因各大区为独立核算成本中心；萨德事件后区域合并，中国区成为单一成本中心。

Q:三星区域内的产业管理方式是总部直接管理还是区域管理？

A:以前三星中国区（更多实时纪要加微信：aileesir）有7个区域法人时，区域法人下设办事处，区域直接管理到办事处层面；取消区域法人后，中国区成为独立核算体系，原办事处升格为分公司，目前总部直接指挥分公司层面。

Q:文中提到的直接指挥分公司的总部是否为中国总部？

A:该总部为中国总部。中方员工很少与韩国事业部对接，仅中国区彩电总经理及旗下管货、管钱的中方核心岗位会与事业部对接。三星管理部权力极大，CFO权力仅次于总裁，重大决策需经CFO审批；三星是管理型公司，而非销售型公司。

Q:除已提及的组织相关优点外，三星其他三个优点请展开说明

A:三星全球化供应链体系完善，覆盖从配件筹备到终端销售的全链路；供应链管理包含多层预测及系统校正机制，系统会基于算法调整预测值；供应链考核严格，包括8周考核需达60分、先行订单需100%准确、月末最后一周销量占比超20%需扣分；此外，三星所有高层均高度重视SCM系统，会议中重点关注预测与目标的挂钩情况。

Q:中国企业如海尔、美的是否也注重供应链管理？

A:中国企业如海尔虽注重供应链管理，但海尔及其他国产企业均未拥有能整合SAP、SM、ERP等全球系统的供应链系统；而三星拥有SM供应链系统，可实现全球系统整合。

Q:开发或串联能整合所有系统的供应链系统是否困难？

A:三星20年前花费十多亿美金开发了能整合所有系统的供应链系统，其核心是以系统数据为导向，关注系统实际输入的订单量而非口头目标。

Q:三星是否看重结果及目标与系统数据的匹配度？

A:输到系统中的数据需对应实际拿货需求，同时三星通过WOS、RDC滞销60天轮动、月末偏中度、APY/APD准确度一致率等多重考核校正数据准确性，相关考核占高层考核工资的20%，其中销售占6成、水益占2成、SM占2成。

Q:前面提到的两个因素中，除销售外的另一个是什么？

A:另一个是完善的管理体系，三星管理体系较为完善，其宁可少卖也要严格管控，例如费用一体体系，虽海尔、海信等企业也有类似体系，但严格程度不及三星。三星系统内的费用只能少报不能多报，成本控制极为严格，而国产企业决策随意性更大。

Q:三星的管理模式是否精密且全球通用？

A:三星管理模式为全球通用体系，无国家差异，包含管理费用及进货的ERP系统、管理ISO及消费者端的SCM系统，上述系统均全球通用；仅中国区独有消费者会员体系的CRM系统，其他系统均为全球通用。

Q:对比中国企业，三星的管理模式及组织架构的优势与弱势分别是什么？

A:三星管理模式及组织架构的优势在于，权力集中于事业部长与总裁层面，其余人员权限有限，组织架构更趋标准化；管理体系成熟，支撑全球业务可持续发展；政策透明度高，总部政策直接通知客户固定邮箱，减少客户间猜忌。弱势在于灵活性不足，中国区代理商进货价格统一，而中国企业可针对不同区域制定差异化政策，导致近年市场表现受影响。

Q:三星在中国、欧洲市场表现较弱而亚洲其他市场表现较好的原因是什么？

A:中国市场表现较弱主要受三方面因素影响：一是萨德事件的政治影响；二是Note7爆炸事件中未在中国实施召回，引发消费者对区别对待的不满；三是韩国事业部对中国4G到5G的升级速度判断错误，2015年规划时认为中国需两年过渡至5G，故当年产品以4G为主，但中国实际仅用3-6个月完成升级，导致产品竞争力下降。欧洲市场表现较弱的原因未具体说明，亚洲其他市场表现较好的原因未展开。

Q:去除萨德事件及Note7爆炸事件的影响后，2017年以来三星在中国市场仍持续下滑的原因是什么？

A:主要因持续进行收缩性经营，办事处数量从最初的38个逐步缩减至当前的10个，通过人员与区域合并压缩规模。

Q:中国市场变化较快且经营难度大的原因是什么？

A:中国市场变化快且经营难度大，主要因三星对线上渠道反应较慢，长期重线下轻线上，前期线上业务由线下人员负责，缺乏专业能力，直至前几年才从京东等企业挖掘专业人才。三星的人才体系中，常将线下表现不佳的人员调至线上，而海尔则将中国区表现不佳的人员派至海外，两者文化差异明显，导致三星线上渠道的重视度与专业性不足。

Q:中国以外的亚洲市场表现较好是否主要因市场差异较大？

A:中国以外的亚洲市场中，印度与中国市场渠道结构相似，印度当年通过针对30%的农村市场推出32寸专供机型，彩电销量从与中国相近水平提升至300万台；而中国三星因聚焦高端市场、未重视农村及线上渠道，彩电销量高峰仅170万台后持续下滑。东南亚市场与中国模式相近，但随着彩电产业链从中国、韩国转移至越南，东南亚因工厂数量多在品牌效应上具备优势。

Q:公司派往欧洲的驻在员数量与中国相比差异大不大？

A:欧洲为一个总括区域，基本每1-2个国家设有1个驻在员，驻在员数量比中国多很多，主要因欧洲市场更分散。

Q:欧洲大区的东方员工数量是否很少？

A:欧洲大区位于意大利，有80名意大利员工，仅1名来自中国的东方员工担任欧洲大区总，东方员工无决策权，区域管理以意大利人为主。

Q:海尔目前是否在调整海外人员派驻策略，增加向当地派遣人员？

A:海尔今年5月向原无人员的沙特、埃及、巴西派遣了国家总经理，目前正陆陆续续向海外派遣国家总经理；同时海外设立欧洲大区、独联体大区、中东非大区等，各产业欧洲大区设置不同，彩电产业设在西班牙，冰箱洗衣机产业设在德国，全部小微的欧洲大区设在意大利，体系较为分散。

Q:三星在欧洲的驻在员负责的国家数量及人员配置情况如何？

A:三星在欧洲的驻在员每人负责1~2个国家，且按产品划分；驻在员由各事业部及管理部派遣，每个事业部均会派驻人员。

Q:三星负责PM和ICM管理的人员与总部的联动情况及管理模式如何？

A:三星采用以事业部为主导的管理模式。以中国区李文生长为例，其直线汇报对象为中国区总裁，但任免权归事业部所有；各区域总裁均来自对应事业部。总裁主要承担形象代言角色，不负责具体事务，核心业务管理由事业部派驻的人员负责。

Q:三星是否根据事业部的业绩表现倾斜资源或权力分配？

A:三星内部私下有势力范围划分，全球总裁中4个来自手机事业部、3个来自VD事业部，两者为三星拳头产品；中国区从2015年开始，总裁均来自手机事业部；欧洲区总裁多来自VD事业部，例如某任欧洲总裁曾为中国区副总经理、VD事业部玛格丽特部长，后任欧洲总裁6年。

Q:中国彩电企业在欧洲扩张较快，三星对此的看法及应对策略是什么？

A:彩电行业中，全球85%的面板产能由中国企业掌握，中国企业依托屏的成本优势出海扩张，例如TCL通过屏优势提前锁定年初低价，海信等也受益于屏优势，全球彩电台数排名第二、第三。三星虽因自身高端屏仍保持彩电数量和金额第一，但应对已较吃力，需通过技术迭代应对，且需向TCL华星光电等中国企业采购屏以保障供应。

Q:惠而浦、伊莱克斯等欧美企业全球化表现一般的主要原因是什么？

A:惠而浦方面，一是质量口碑差，其空调业务卖给苏宁后采用白牌代工模式，产品质量表现不佳；二是产品矩阵单一，仅布局白电领域。伊莱克斯方面，一是管理体系松散，报销、代理商返利等流程不规范，如10年前代理商返利需先打至区域总再转付；二是生产模式依赖代工，中国无自有工厂，100%代工导致质量把控能力弱。

Q:从企业文化角度看，三星的鲜明特点有哪些？与海尔相比有何不同？

A:三星以管理为核（更多实时纪要加微信：aileesir）心，管理部权力极大，管理部不同意的事项即使法人长同意也无法推行；合规性优于国产企业，在中国及其他地区均遵纪守法运营。海尔作为国产企业，在开除员工、客户送礼等方面更灵活，但这种灵活可能存在风险。

Q:三星与海尔的效率差异有多大？

A:三星效率低，海尔效率及人效均较高；以100分为基准，海尔效率约80分，三星效率约五六十分。

Q:三星管理体系完善但运营效率较低的原因是什么？

A:主要因大公司病导致审批流程冗长、层级过多。例如进场决策需经过10个审批环节；汶川地震时，三星3000万捐款因层层审批导致响应滞后，引发舆论争议；客户门店装修时，三星常因流程慢成为最后完成者；预算需提前规划，临时申请效率极低。

Q:中国企业与三星在欧洲的效率对比是否与中国国内一致？

A:欧洲市场的效率对比情况暂无法说明，但以香港为例，当各方均按规定办事时，三星效率较高；而在中国国内，三星效率低于中国企业。

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