（来源：资本市场那些事儿）

全球视野下的中国并购新棋局。

报道/投资界PEdaily 

一年一度创投圈盛会如约而至。2025年12月2-5日，由清科控股（01945.HK）、投资界主办，汇通金控、南山战新投联合主办的第二十五届中国股权投资年度大会在深圳举行。本届大会集结逾千位顶尖投资人、领军企业家，打造兼具深度洞察与互动活力的“创·投嘉年华”，致力成为观察中国科技创新的窗口。

本场《全球视野下的中国并购新棋局》影响力对话，由联新资本创始合伙人曲列锋主持，对话嘉宾为：

中信金石董事兼总经理 常军胜

方源资本合伙人 李甄

德弘资本董事总经理 王玮

太盟投资集团合伙人 邬可遥

信宸资本高级合伙人 信跃升

以下为对话实录，

经投资界（ID:pedaily2012）编辑：

曲列锋：大家好！今天讨论的主题是全球视野下中国并购新棋局。很荣幸邀请到几个在并购领域经验丰富、有良好成绩的机构来参与分享。首先，请每位嘉宾介绍自己和所在机构。

常军胜：过去几年，中信金石始终在坚持传统PE的基础上，积极探索在中国开展并购的可行性和可能性。今年以来，我们陆续设立并购基金，取得了很好的基础。今年应该是新型并购的元年，未来五年并购基金的规模会迅速成长起来。

李甄：方源资本是一家以美元为主，但是扎根于中国的PE投资机构。我们最早从2012、2013年开始做并购，确定了以控股型的并购投资作为主要投资策略。跟在座的机构相比，我们在全球化的投资和跨境投资方面做得相对多一些，算是一个全球化的基金。投的每个项目跟中国市场都有密不可分的联系，但是我们的运营在全球40多个国家，有超过13万员工，超过300亿美元的销售收入。

王玮：德弘核心团队来自于KKR，将近10年前从KKR出来之后，创立了德弘资本，继承了并购的基因。我们采用双币种基金、全球配置的策略，也有很强的中国基因。因为在并购领域做的年头相对较长，也见证了整个行业的起伏变化，很高兴现在并购又成为一个新的热点。

邬可遥：太盟投资集团总部在中国香港，是总部在亚洲最大的另类资产管理公司之一，管理超过560亿美元的资金。太盟在投资产品方面非常全面，除了私募股权并购投资业务以外，还有信贷与市场基金管理和不动产的业务。

太盟并购投资的业务在国内占我们基金整体比重超过一半，核心团队在国内做并购超过20年的时间。过去几年在国内市场相对比较低迷的时候，太盟可能是在国内相对活跃的并购基金之一，牵头了盈德气体、新达盟等在市场上比较有影响力的项目，希望和在座朋友多交流，多合作。

信跃升：信宸资本成立于2002年，是国内最早专注于并购投资的机构之一。过去二十多年，并购投资对我们来说，可以说是一段略显孤独的旅程。我们曾长期是角落里的观察者；今天能作为清科年会的首场论坛，本身就反映出并购投资已从边缘走向舞台中央，成为了市场的热点。

曲列锋：在过去20多年里，清科论坛一直不间断讨论并购。13年前大家谈到国内的并购，出于市场环境、商业成熟度、企业家的接受度等各方面，我觉得那一轮论坛关于中国并购的讨论，主要结论是：当下在国内做并购的时机，各方面的成熟度稍有欠缺。大家更看好做少数股权投资的机会。十多年过来，经济发展到今天，政策、国际环境等发生了一些变化。

第一个话题要探讨在当下这个时间节点，国内的市场环境和外部环境下，并购有哪些新的机遇？首先请常总，作为国内国资和券商系的代表来分享一下你的观点。

常军胜：从情绪化的角度，我感觉现在并购是压不住的，时机已经来临。在成熟市场，并购基金一直是股权投资的主力军，这给我们指明了未来的发展方向。

从国家层面来讲，我们也看到现在最热的一个词就是反内卷，说白了就是价格战。要解决内卷，行政手段可以出清落后产能，但是这个伤害是非常大的。过去行政手段大多是能源政策，环保政策，现在我们看到了蓝天绿水，但这些手段不能作为关停并转核心的主要手段来采用了。市场化的手段是对经济伤害和冲击最小的手段。近期国家层面也在鼓励通过市场化的手段来实行反内卷。

地方政府现在提倡的产业升级，其实更多的也是兼并当地的落后产能，引进先进产能，实质上也是并购。

国内有很多企业挤进了世界500强或者国内500强，现在在一些核心领域很多都是中国第一就是世界第一，比如钢铁、水泥、铝和机械制造，都已经在传统领域做到了世界第一。这些企业做到第一的同时，其实也到了天花板。要长期发展，就需要培育第二主业。这些企业的规模体量很大，做第二主业就注定不可能从投早投小，从VC开始培育，时间来不及。所以要想培育第二主业，也唯有通过并购的方式。

另外，从投资人的角度，前几年提出了S基金的方案，但是S基金在国内的发展其实并不是非常理想，因为基金是一个投资组合，是非标的产品，每个基金投的企业少则几家，多则几十家，这些投资组合怎么去估值，怎么去定价，这是非常困难的。从投资人接替投资的角度来说，传统的基金到期之后是要通过项目的处置来完成退出的。这也滋生了大量的并购机会，现在IPO政策已经收紧，过去千军万马做投资的时代也已经结束，以前的存量投资项目在回购期，在可预计的时间内变现的可能性并不大，退出需要通过并购的方式。

通过这几个角度我们就能看出来，市场有需求，并购在中国发展已经压不住了。这就需要GP机构认清这种需求，要投身到这样的能力建设方面以承接需求。我们可以看到中国资本市场受政策影响比较大，前几年因为并购给资本市场带来的一些后遗症，所谓的高商誉的消化是需要时间的，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，随着并购六条的推出，可以看出资本市场上市公司的可持续发展也离不开并购。并购是依托于产业的发展，也服务于产业的发展。中国整个产业到了升级换代的时候，集中度不断提高，所以并购需求就如雨后春笋般爆发出来。

曲列锋：这是一个非常宏大的格局，肯定了国内并购重组的机会。下面有请李总，介绍一下方源资本在这一轮全球并购重组机遇里的看法和实操经验。

李甄：十多年前我们开始做并购尝试的时候有一个感觉，在中国找不到项目，看上的项目也很难谈成，企业家的预期是非常高的。中国经济在一个高速成长的阶段，很难有交易，因为我们交易的是控股权。最后我们去海外做了不少的项目，把海外的项目引入到中国来。

这几年以来，我确实感觉并购在中国火起来了，一方面是中国经济发展到当下阶段的必然结果，因为中国经济现在越来越成熟，增速没有那么快了。同时，在中国，非常多的行业集中度是很低的。零售方面，美国前五家占了75%，中国还不到50%，中国市场很分散，所以就比较卷。经济发展的需求就要求企业要把它的核心专注和战略的定位，定在怎么样提升效率，怎么样提升市场地位，改善企业经营基本面？而不是像以前追求增长。这对并购基金来说，是我们相对比较擅长的领域，我们创造价值的来源都是帮助企业，通过运营提升、战略再聚焦、提升效率、提高一点毛利，然后让企业发展得更好，这是时代在呼唤我们。

另外一方面，从供给端，越来越多的企业因为在转型中碰到一些问题，也会愿意把控股权交易出来，把企业交到一个可以托付的并购基金的手里，这样的情况也越来越多了。

曲列锋：方源资本在全球做并购和国内做并购，目前是怎么分配的？

李甄：从我们现在的资产管理规模来讲，大概一半对一半，历史上有一段时间在海外布局相对多一点。从今年开始，我们又想把重心和精力投身到国内，因为我们确实看到更多的机会。我们在海外做一些投资的时候，希望能够通过跨境投资，最后落根在中国，所以价值创造的过程是在中国。

曲列锋：今年中国海外投资发生了安世半导体这样的情况，在当下地缘政治的情况下，在海外布局怎么能防范一些风险？

李甄：我们在瑞士曾经收购过一家在半导体领域应用的高端精密陶瓷材料公司，在地理位置上也有一点敏感性。对跨境并购来说，一定要找到当地咨询团队、法律专家和顾问把问题梳理清楚。每个事情其实不难，都可以找到比较合理应对的方法。

曲列锋：在座都是过去做并购经验非常丰富的团队，我也看到过去的十年里，大家做的许多案例都集中在稍微偏传统一点的行业。

因为银行并购贷也要看现金流，这方面传统行业相对好一点。但是科技发展走到今天，除了传统行业，包括消费行业以外，在科技产业，比如说现在的先进制造业、半导体、生物医药、人工智能这些热门行业里，有没有考虑做一些整合和布局？

王玮：对于一个长期、规模比较大的并购基金，我们不希望把自己局限在某一个行业，或者说定义我就是传统投资人亦或是非传统投资人。

并购基金的本质是通过收购一家公司，并利用公司的现金流去增加杠杆，通过杠杆来放大回报。同时，通过基本面和现金流的提升来创造收益。因此，对我们而言怎样的公司或者行业符合这些客观条件，就是我们最应该关注的标的。

但是一个客观事实是往往在所谓的“传统行业”里面才有稳定的现金流，比如说消费行业、制造业、医疗行业等。

真的到了非常创新的领域，比如说硬科技、生物医药，它有一个特点——它是一个很有爆发力的业务，但在真正通过商业化证明自己前，往往是现金流持续为负的状态。我认为在财务投资的角度，大家是各有分工的，这类项目更适合VC等创投类投资人。他们通过投得比较广，每个项目上的风险敞口比较有限，标的的数量足够多，才能通过布局，保证能抓到所谓的引爆点，并用这种方式去中和单个项目本身的风险。

并购投资是另外一个概念。关于并购投资的风险控制，核心就是两件事：第一，控制好合理估值，否则投后价值创造会被抹平；第二，保持良好的现金流支撑杠杆和分红，保证股权价值不被侵蚀。

除了现金流和估值合理之外，我们也在持续挑战自己，怎么能在一个相对传统的，低爆发率的业务当中找到引爆点，让我在退出的时候，这个公司的估值能更高，更有吸引力，甚至于我的业务质量能有第二增长曲线。举个例子，我们投资相对传统的医药企业通化东宝时，会嫁接创新药的管线给它。通化东宝本身是一个业务、收入和利润稳定增长的，有很厚家底的公司，这些创新药一旦能走出来，就会是第二第三增长曲线。这时，作为投资人，我们也会有更高额的收益，但我们不会把这种情景当做基本的假设。

曲列锋：并购什么行业是由并购自身的商业模式所决定的，以现金流为基础，在倒推的基础上来决定适合做什么样的行业、什么样的企业，一切要以符合并购这种商业模式所需来决定。

太盟过去几年做了许多经典案例，包括工业方面做过盈德气体，还有做过万达商业的并购，工业和地产完全是不同的行业，太盟在行业选择方面的思考是什么？

邬可遥：先澄清一点，万达商管并不持有房地产物业，完全是一个轻资产的业务。从并购基金的角度怎么看行业的选择？我们通常关注的是这个标的是不是有独特性，是不是有差异化，而不一定是具体某些行业的条条框框。什么叫独特性和差异性？反过来是商品化，如果一个业务没有什么差异化，它在中国就比较容易内卷，比较容易发生价格战，就没有可持续的护城河。

比如说工业，传统上来讲并不是在国内做投资做并购最热点的领域，但是我们也曾经在工业领域投资中创造过很多价值。这不是巧合，因为中国是全世界最大的工业国，整个工业体系是非常有竞争力的。但凡在一个细分领域前三名的企业，都有相当的竞争力、差异化和护城河。从并购基金的角度，本质上我们买的就是一个护城河，需要能够通过尽调验证这个护城河的宽度和持久性。

今天在中国做并购真的是非常好的机会，一方面是中国经济已经到了一个非常大的体量，即使按照现在的汇率计价，可能是美国经济体量的70%，有很多大的投资并购机会，同时也出现一些企业家传承的机会。

我们认为，并购本质上与其他生意一样，要想办法到一个竞争比较少的行业里去，在中国专业做并购的基金，包括台上的嘉宾可能不超过十家，每家基金一年开足马力可能也就三五个项目，这在中国市场交易里沧海一粟，所以目前还是蓝海，还有很多价值创造的空间。

信跃升：过去两年，我的主要精力都放在了募资上。今年我们顺利关闭了一支人民币基金，规模可观，市场化资金占比很高。在此，我想与大家分享一下我们在募资方面的心得与观察。

并购这门生意好比工厂：投资环节如同生产，募资环节则如同销售，是最终实现闭环的关键，也具备其独特的挑战性。作为“销售”，我们首先得找到客户——也就是资金在哪里，客户就在哪里。

从2022年开始，受地缘政治等因素影响，美元LP对中国的投资趋于谨慎，美元基金募资难度急剧上升。与此同时，人民币募资本身也面临挑战，这就意味着我们的潜在“客户”总量在减少。那么，破局之路何在？从宏观趋势综合来看，有两点至关重要：

第一，中国已进入低利率时代，成为主要经济体中利率较低的国家。利率持续走低带来的结果是，资金必须积极寻求收益，并且往往需要通过牺牲部分流动性来换取。这与当年美国零利率时期，养老基金大幅增加另类资产配置的逻辑一致。如今，随着房地产等传统投资领域空间收窄，股权类资产正日益受到青睐，吸引着几类人民币长线资金入场：首先是保险资金，其资产配置策略正在调整，急需寻找适配的新产品。其次是银行资金，传统信贷息差收窄导致盈利承压，银行也在积极布局能带来更高收益的领域。此外还有政府类资金，地方政府发债成本较低（利率约2%），同样存在配置高收益资产的需求。

第二，从上市公司的视角来看，并购的供需条件已经具备。在供给端，虽然A股上市公司整体增速放缓，但非金融企业账上囤积着巨额现金，同时负债率较低。这意味着大量上市募集资金尚未找到理想的投资方向，形成了强大的潜在并购购买力。在需求端，在当前市场环境下，单纯依靠分红已不是最优的股东回报方式，通过并购整合实现外延式增长，已成为上市公司更优的战略选择。因此，A股市场对并购的需求非常强烈。

综合来看，一边是金融机构（保险、银行、政府平台）存在迫切的股权配置或提供融资的需求，另一边是上市公司拥有强烈的并购意愿。那为何并购交易尚未迎来大规模爆发？

在我看来，核心症结在于专业能力的缺失。许多A股上市公司缺乏专业的战略整合能力，担心贸然并购成为“接盘侠”，风险过高。

而解决问题的关键，正在于并购基金。并购基金的核心作用是构建优质的资产池，扮演关键枢纽角色：一方面，能够为上市公司筛选并供给价格合理的优质资产；另一方面，也能为一级市场项目提供有效的退出渠道，从而疏通资本堰塞湖。它正是连接资金端与资产端不可或缺的桥梁。近年来，多项鼓励并购重组的政策出台，也为行业发展营造了良好的政策环境。

总而言之，并购基金当前面临的核心挑战，归根结底是能力建设问题。展望未来，中国需要涌现出上百家中型、大型乃至区域性的并购基金，一个健康多元的行业生态必将形成，并驱动整个行业进入快速发展期。目前，我们正站在这一轮行业周期的起点。

对于资金方来说，现在正是布局并购基金的合适时机。因为中国资产正处在历史性的价值洼地：2022年以来市场深度调整，许多优质企业出现显著折价。目前，一级市场的价格调整尚未完全跟上，而二级市场已在去年基本完成重估。这意味着，当前并购市场的资产价格具备高度吸引力，同时资金供给又相当充裕。以上是我基于实践的一些观察与判断。

曲列锋：信总从资金来源，以及退出两个侧面讲了并购市场当今的一些机遇，将来目标的退出是上市公司，对并购基金以及其他的VC和PE退出来讲都是一个巨大的机会。

做并购，选择标的、交易条件都很重要，我觉得还有一件必须要讨论的事，把这个企业控股和买了以后，怎么赋能、管理和增值？这其实要求更高。

下面请几家机构结合过去的案例，分享你们在投后管理赋能过程中的心得或秘诀。

李甄：抛砖引玉，大家一起讨论，每家都有各自的一些独门秘技。并购为什么是人的生意，我们在做微观上的企业资源配置，最关键的因素还是谁来管理这家公司，我们也经历了很多的阶段。

经过这么多年的发展，我们积累了方源朋友圈，并称之为“方源之友”，分几个核心的圈层，包括常年的顾问，聘请了各种董事会的独董、董事长和顾问，以及跟我们合作过的职业经理人，这是一个全球化的朋友圈。我们是70、80人的基金团队，但是方源之友的顾问团队，跟我们合作的潜在管理人人选，我们维护的大概有500位。任何一个企业进入评估流程，我们会第一时间寻找这个企业未来的董事会怎么搭，找哪些人来做董事，谁来做董事长，谁来做CEO，如果这个问题没有答案，其实我们是不会进的。

从赋能的角度，第一步先把人找对，这是在投资之外花最多工夫的领域。

曲列锋：就是找人。下面请德弘王总分享一下。

王玮：曲总说到的这个问题是并购行业发展的一个常见瓶颈，即投后管理能力。很多投资人，有想法买，但是不敢买，怕管不好，核心的问题在于投后管理的能力。

在我们投资的企业中，有一类是企业面临阶段性的管理变革需求。我们投资的通化东宝，这是一个家族企业，94年就在A股上市的老牌企业。东宝有着稳定的收入与利润表现，但第一代创始人因为身体原因面临退休，二代还没有完全准备好，有一段时间是需要桥接的。我们作为财务投资人和企业的二股东，进去以后做了一个很重要的事情，就是帮助企业建立了职业经理人的管理体系。经过差不多4-5年的时间。这是一个挺长期的改造过程，涉及很多的管理流程该怎么调整，包括很多原来没有数据化的事情要变得数据化，原来没有透明制度的事情要更制度化等。

时至今日，我们已经护送二代顺利接班了，但公司仍保留了职业经理的管理体系，走向了一个良性发展的阶段。可以想象很多的企业在一代二代接班这件事情上是一个槛。作为投资人和股东，我的利益其实跟大股东是一致的，反而有助于帮助他去改变，帮助他去发展出一套新的职业化管理体系出来。

还有一个我们做的挺有心得的类型，是我们收购或投资的一些海外资产。例如，我们投资北美最大的植物蛋白公司，以及加拿大百年的保健品品牌公司。这些公司都有一个特点——有很好的品牌，很好的产品，很好的基本盘，但是在中国是一个相对做得比较小、比较早期的阶段。作为投资人，我们的独特优势是比较了解中国市场，我们从1993年开始在中国做投资，有长期的消费品投资与运营经验。在我们的帮助下，这两家公司的中国业务实现了超额增长。一方面帮助企业填补了空白的市场，一方面作为投资人，也因此实现了不错的回报。

另外，职业经理人不行的时候，你敢不敢跳进去，能不能把企业管起来？职业经理人有各种各样的好处，但有时也有局限。在一些关键决定时，需要投资人敢于亮剑，敢于深入到企业一线，做一些困难但正确的事情。

曲列锋：王总谈到了一个重要的手段是管理层优化的问题，我记得在十多年前我们探讨这个话题的时候，还是一代创业者的时候，我们当时认为参与到经营管理是不可能的，走到现在，一二代交班关键的节点，目前你的体感上来看，现在参与到企业管理优化的调整，比以前更顺畅吗？

王玮：我先说一个题外话，如果我们回头看当年制约中国并购行业发展的那些因素，今天其实绝大部分都发生了可喜的改变。其中一个很重要的就是职业经理人的环境，这是一个必然的过程，改革开放四十多年，培育出了一到二代的职业经理人，他们在专业环境下受过训练，不管是在国企还是外企，看过优秀的管理模式，而且习惯于用管理工具去管理。更重要的是，他有很强的法治意识和受托责任意识。当然，找人不是个容易的事情，不光要考虑能力，还有道德，责任感等等。相比而言，今天的环境要找到一个职业经理人的难度低多了，但这件事情我觉得还有很大的进步空间。随着70、80、90后越来越成熟，在企业有更多的经验，他成长的环境不是野蛮成长，而是一个规范发展的环境。这些人慢慢成为CEO、CMO、CTO，那么市场上人才的供应才到了充分涌流的阶段。

曲列锋：并购基金作为一种一级市场的投资手段，也有募投退的周期。关于退出问题，并购基金通常的考虑和策略是什么？

邬可遥：首先，每家企业的情况都是不一样的，肯定要因地制宜。如果是A股上市，可能会面临一些大股东的限制，退出是上市公司非常有吸引力的渠道。我们也看到在这几年随着中国市场变化，包括整体收益率下行，以及其他一些机构投资人的成熟，有更多的不同退出的可能性，像今年年初完成的杭州盈德的退出，就是帮助大家趟出了一条新的路径。

在杭州盈德交易里面，太盟还保持着股份，保持着经营的稳定性，同时引入了国内最优秀的一些机构投资人，包括顶尖的保险公司，最顶尖的国资投资机构，大家共同参与到这个企业的股东名单里来，共同为企业赋能。同时也得到银行并购贷款的支持，获到很多保险公司的关注，因为现在中国国债收益率在下降，包括传统上保险公司依赖的地产相关产品的收益率也在下降。但是保险公司本身销售的保险产品面临着资金投放和收益率的要求。因此，很多险资也愿意跟随并购基金一起去参与到蓝筹公司的投资中，以获得比较稳定的分红收益。

曲列锋：在这个过程中，太盟有没有实现部分退出？

邬可遥：例如杭州盈德气体，之前我们是百分之百的股东，现在股份比例是25%。我们把它从一个单一股东的公司，变成了多方控股的公司，把包括顶尖的财务投资人和顶尖的政府投资平台引进来，共同支持公司未来的发展。

曲列锋：常总怎么看，更看好再上市，还是卖给其他的产业集团、上市公司，或者其他的投资机构？

常军胜：并购类型很多，从国际上讲，以前国际并购更多的是技术引进型，安世这个事情也给我们敲了一个警钟，中国现在整体技术实力在国际上相当多的领域已经处在一个比较好的水平。真正我们拿不到的技术往往也是境外限制的技术，所以我们在这种技术引进型的并购受到了一些限制。

还有一类并购是我们做的比较多的资源型，主要是在发展中国家，比如拿矿，这种资源型的并购现在应该是方兴未艾，就是要走出去。

过去我们做这两类并购是比较多的。到了今天，我们再做并购会更多地争取两类，一个是争取定价权，这和中国产业升级脱不开关系。相当多领域的行业集中度在不断提高，提高的根本原因在于争取定价权，否则内卷大家都受不了。争取定价权的机构，上市公司叫平台化发展，其实就是把规模做大，从而在领域内的话语权增强。这一类目前是并购的主力，即龙头上市公司利用现在在经济调整期的难得机遇期来扩充自己，不断的在资本协助之下来扩张地盘。换句话说，退出的路径比较清晰，我们实际上要把这个资产注入到上市公司，实现股权上翻。

第二类，我们叫接力投资。企业的成长和成为上市公司是需要时间的，在原来的整个回购期，企业完成不了上市，这个时候需要更强的资本方，更多的其实是国资背景，利用资本成本优势，把控制权拿下来，然后继续培育三到五年，继续把它当成IPO来投，这叫接力投资，这也是少不了的。

还有一类是非常少量的退出，或者不退出。我们也投过一个水电企业，水电企业实际上每年的现金分红率都接近5%，每年资本回报率超过8-10%，持有企业获取现金分红，希望未来可以上市，但是不上市也没有关系，因为企业的现金流很好，那就是持有型的，不以上市为目的。这一类占比必须是高现金流的企业，甚至带有公用事业类和带有垄断型的公司，是不追求退出的，这样的企业比例非常少。

曲列锋：常总更看好跟产业整合的机会，尤其是上市公司整合的机会。接下来，关于未来中国并购机构面向全球化，我们还需要构建哪些能力？补充哪些短板？

信跃升：并购基金的价值创造在于“做减法”——关键是学会“不做什么”，而非“做什么”。一旦凡事都由基金亲力亲为，这家公司很可能已出现问题。

随着我们将工作聚焦于企业战略与人才，我愈发认同一句话：“路线确定之后，干部就是决定的因素。”所谓“路线”，就是定战略。战略最好聚焦于一两个核心方向，比如麦当劳，就聚焦于开店与数字化——这两件事做对了，80%到90%的价值就已实现，其余都是细节完善。

我特别欣赏KKR这类顶尖机构，他们对企业战略的把握能力确实值得我们借鉴。从基金的角度而言，作为企业的大股东，我们更应关注企业的战略发展，而不是代替管理层去做销售。

其次，在“用干部”方面，我的体会是：找对了CEO，80%的工作就对了。剩下的研发、销售等具体业务，优秀的CEO自会统筹搞定。而那些CEO必须面对却不擅长的事，才是股东应当补位的短板。我们发现，关键有两件事：

一是与人相关的事。很多CEO业务出身，对组织再造这类管理工作感到头疼。我们作为投资机构，内部专门配置了运营合伙人负责高端招聘，并有专业团队承接组织再造项目，系统化解CEO在用人与管理上的痛点。

二是数字化与AI布局。不少企业曾投入大量资源搭建系统，却效果不彰。我们会派驻团队，与企业深度对接，提供针对性支持。

作为并购基金，如果把战略定好、把干部配好、把数字化做好，基本上就已创造了80%到90%的价值。

曲列锋：感谢各位机构的精彩分享，也衷心希望各位机构能抓住这次政策环境和产业变革带来的机遇，为业界创造出更多的经典案例。谢谢大家！