（来源：董秘俱乐部）

3月18日，一纸《行政处罚决定书》，把*ST长药推到了退市的最后一步。

事情并不复杂，2021年至2023年，公司通过子公司伪造出入库单，在没有真实销售的情况下确认收入，连续三年虚增营收与利润。

对应数据分别是：三年虚增收入分别为2.15亿元、2.84亿元和2.34亿元，虚增利润分别为5640.14万元、6337.52万元和4370.50万元。

但更让财务人警醒的，而是其三任财务总监，全部被认定为“直接负责的主管人员”，每人罚款200万元。

郑树峰签了2021年报，罚200万；

胡正盈签了2022年报，罚200万；

杨英环签了2023年报，罚200万。

是的，在监管逻辑里，财务总监一定是承担责任的那个人——你签字，就要为那几个字负责。

此外，这家公司已经走到了退市终局。3月12日，深交所下发了终止上市决定，预计4月10日完成最后交易，市值也从高点蒸发96%，停牌前只剩3.2亿。

*ST长药这次的事件顺序就是：并购埋雷→对赌压力→子公司造假→财报签字→监管处罚→强制退市→个人追责。

对财务总监来说，这条路径里处处都是风险。

一、结构失控的长药

很多人看到这类案例，第一反应是道德问题；但从财务视角看，它更应归属于系统运作的失控。

*ST长药走向不归路的起点，是2020年的一笔收购。公司拿下长江星52.75%股权，并将其并表，原管理层继续经营，同时绑定了业绩承诺。

从那一刻起，风险就已经形成了闭环。

业绩承诺意味着压力必须兑现，而兑现路径如果不在经营端，就会向财务端转移——随后发生的事情顺理成章：子公司层面伪造单据、虚构销售、提前确认收入。

问题在于，这些动作并不发生在总部，而是在并购标的内部。

这就带来一个典型局面：财务总监对报表负责，但报表的原始数据，却来自一个控制力有限且风险极高的体系！

当财务体系无法穿透业务，那风险堆积就是必然的。

从披露信息看，造假的核心手法包括虚构收入、伪造出入库单、项目损失未确认等。这些手段虽然简单，但是隐蔽——尤其是在子公司层面。

所以这类问题的本质，归类到财务技术是不可取的，应考虑控制边界的问题。

而财务总监如果只停留在合并报表与制作年报的层面，就很容易成为“最后签字并且背锅的人”，却不是“最早发现问题的人”。

二、从财总视角看应提前做的三件事

这类事件已经越来越多，监管也在持续加码。据不完全统计，2025年有16家公司因严重造假被强制退市，创历史新高。且趋势也很明确：处罚不仅针对公司，更落到了个人。

如果站在财务总监的位置，这类风险若停留在事后处理问题，那就是被问题牵着鼻子走，我们应该事前去控制风险。

笔者把这部分归类了三件必须提前完成的事：

1.把报表责任往前推，不要停在签字的那一刻

很多财总的工作边界，止步于在合并报表、审计配合、信息披露，这在以前是没什么大问题的，但现在明显不够。

因为监管认为，只要你签字，就默认你具备判断能力——“不知情”不再是一个有效解释。

在*ST长药的案例里，三任财总跨越三年，但处罚的因果完全一致。这说明了一件事：追责时不是看你参与了多少，而是看你是否履行了应尽的职责。

这就要求财务总监必须把两处工作前移：

一是业务真实性验证，不能只看表面数据；

二是关键子公司的穿透式管理，不要只看合并结果。

尤其是并购标的，必须单独建立一套控制力和监督力度更强的核查机制，因为大多数的造假，都发生在这里。

2.用异常信号替代经验判断

很多造假的征兆是很容易看出来的，只是常常被习惯性地忽略。

此处笔者已经总结出一些可识别的异常信号：经营现金流长期显著低于净利润、应收账款异常膨胀、毛利率明显偏离行业、客户或供应商背景异常等。

这些信号单个出现的时候可能都有解释空间，但一旦凑到了一起，就几乎不可能是正常经营。

可惜问题在于，很多人更多的是依赖经验，而不是机制——而经验的问题在于，它无法覆盖更复杂的情况，也无法形成可追溯的判断链。

准确地说，就是当监管问到“你判断没有造假的理由”，如果拿不出系统化依据，那就坏事了。

所以更有效的方式就是把这些前期征兆都归类好，定期去筛查是否有越线；一旦触发阈值，就必须现在解释。

3.在对赌之后，建立防线

大部分的严重造假案例，背后都有一个共同问题：业绩压力。

自然，*ST长药的造假，本质上也是业绩承诺驱动下的结果。

在这种结构里，业务部门有造假的动机，管理层有未完成即担责的压力，所以在财务方面如果没有独立性，就很容易被三方裹挟。

真正有效的做法，是在制度上把财务从业务压力中剥离出来。

比如：

对子公司设立独立财务负责人，直接向总部汇报；

重大收入确认必须经过总部复核，千万别完全依赖子公司；

对关键客户、订单、回款进行抽样穿透，不要只看报表。

这些动作虽然基础，但在很多企业里并没有真正执行，它们一旦缺失，就会出现一种状态：

业务在前面跑得欢，财务在后面追着缝缝补补，最后统一在报表里搞那所谓的“对齐”。

这个对齐，就是风险。

三、结语：财总已进入高责任时代

从最近几年的监管趋势看，财务总监这个岗位开始具备三个特征：责任个人化、风险前移化、监管穿透化。

在这样的环境下，财总的能力自然也需要变化：只会做报表、汇集数据、控制成本、配合审计等工作是完全不够的，还必须要理解业务、搞业财融合、制定和控制流程、建立内审机制等等。

当风险形成之时，财总就站在中间；如果没有提前斩断，它最终一定会落到签字那一刻。

而我们在做【财务总监研修班】时，会一直提醒大家：很多风险不一定有多复杂，大概率是被忽视了。

所以真正的差距，不在于知不知道规则，而在于有没有把规则变成动作落地。

这篇文章如果能让大家对签字这件事多想一层，那就值了。